前一段时间，我们分享过一个领英数据，中国HR群体中国只有0.39%的人成为CHO，如果还能够在万人以上的大厂做CHO的话更是凤毛麟角。

CHO，被不少专家誉称为“二号位”——距离老板最近的位置之一。这不仅仅是人力资源最高管理职位，也代表HR从业者的最高理想和职业信仰。

从这个角度来看，互联网大厂CHO人选一举一动受人关注理所应当。

我们来盘点大厂的CHO们。

阿里CPO岗位“有点烫手”。邓康明算是第一任CPO，遗憾的赶上2011年阿里“春晖事变”而辞职，彭蕾算是做得比较高调，最后荣升支付宝大BOSS；廉政部出身的蒋芳出手挺狠的，现在是副CPO；目前在任CPO是童文红——史上最励志的前台，同时她还兼着菜鸟董事长。

腾讯的奚丹算是比较低调。腾讯没有使用CHO或CPO叫法，奚丹是2002年加入腾讯，2008年5月起任腾讯HR与管理线高级副总裁，至今也是10年+。加入腾讯之前，奚丹曾于中兴通讯股份公司从事人力资源管理工作。

京东的隆雨算是称职的。作为京东第一任CHO，2012年加入京东，已工作7年，作为一个“法科”背景出身的HR高管，成功的引领京东HR完成了三支柱转型、组织与文化变革，推动企业从1万人到15万人成长，隆雨值得钦佩。

除了互联网，地产界是最容易出网红CHO的。

比如中国最贵HR——万科前CHO解冻和龙湖地产前CHO房晟陶，这哥俩都是明码标价年薪1000万级CHO。

万科前CHO解冻，现任万科监事会主席，工会主席，他是跨界大师，无线电专业科班出身，却在万科做了14年人力资源管理。这位大师是“坚守的代表”，自1992 年加入万科，现在20多年过去了，对万科还有点不离不弃，值得膜拜。

龙湖地产前CHO房晟陶，江湖称“老房”，加入龙湖前曾在宝洁公司工作，2004年以顾问身份加入龙湖，2005年正式加盟龙湖，2012年功成名就淡出龙湖，接着去美国哈佛大学进修，最近这两年回国专门推广“首席组织官”，有情怀有理想。

还有另一位地产界网红CHO，上次小编还有幸听他的讲座，万科前CHO陈玮，他先是带领跨国公司合益走向巅峰，2014年加盟万科，出任万科执行副总裁兼CHO；接着，2016年转身去风口浪尖的滴滴出任CHO，最近又回到校园，成为北大汇丰商学院管理实践教授，简直人生赢家。

小编总结一下认识的CHO，发现中国CHO主流出路有三条：

1、升级为最强王者——走向CEO巅峰。

比如张建国，华为前副总裁、人力资源部总监，华为的第一任HRD，从华为出来，2004年去中华英才网任总裁，2009年创办人瑞公司并任CEO。

2、修炼成行业专家——成为赋能高手。

比如房晟陶、李善友等人，典型的都是国外顶级学府进修，学成回国之后，创办教育机构，教书育人或传播新知。这可能是HR最幸福的事业了吧。

3、隐退人力资源江湖——探索未知旅程。

这应该是大部分CHO的常态吧，淡出HR行业，要么回顾家庭，要么开始一段新的旅程。比如隆雨这次辞职信上说“希望有机会去尝试一些全新的领域”。

很显然，CHO，这个位高权重的位置绝对不容易干。

比如阿里巴巴历任CPO大概2-3年就面临调岗，这属于CHO的工作常态。尤其空降的CHO，如果能在一个公司干完5年任期肯定属于合格，如果能干到7年绝对是优秀的。

为什么中国的CHO，都不容易干长呢？

除了阴谋论等外部因素，在跨国企业工作25年的张国伟先生，有几个观点写得非常精彩，在也此分享给各位：

1、CHO踩不准CEO的舞点

CHO与CEO共舞时老是跳不到一起，因为双方的“舞步节拍”不同。

CEO的思维都是自上而下的——从战略，到组织结构，最后到服务系统。而HR们的思维往往是自下而上的——从服务系统，到组织结构、最后与战略牵联。

这样的节奏，CHO与CEO是无法跳到一起的。

2、CHO听不懂CEO的内容

当你无法理解老板最新的语言含义，CHO与创始人的心理默契就消失了。

很多HR对公司的战略说得条条是道，当你深入沟通后，发现有些人其实是鹦鹉学舌复述老板的讲话，没有真正理解老板语言的含义。

原来老板如熊猫，靠单一业务可以做大做强。但是，因为环境变了，很多行业都在搞多种经营，必须用不同“食物”将肚子填满，遇到竹子开花，熊猫靠着竹子数星星的日子没有了，熊猫变成了野熊，食用多种食物。

在企业在从1到N的发展阶段，靠狼族精神开疆扩土。现在是从N到N＋1阶段，要进化为犬才能抱团取暖，适应未来趋势。

3、CHO跟不上CEO的速度

公司运营像舞龙表演。CEO是龙头在前边不停摇摆，中间管理层要将力量传导给龙尾，才能完成表演。

由于CHO及中层不理解龙头为啥老摇摆。只能被动跟着跑，一线员工更是不明白。要么龙体散架，要么龙尾不动以不变应万变。

老板说，员工没有危机感，不主动；员工说，说不定老板哪天还会摆回来的。

4、CHO的跟不上CEO的格局

不同格局决定不同态度，产生不同结果。

比如面对集团总裁布局的新业务板块，CHO及招聘团队会因为格局不同而持截然相反的态度。

一种态度是没办法招到人。办不到的理由很多，例如，公司没有清晰战略无法与候选人沟通；没有明确的职位描述无法确定岗位和工资级别；集团总裁自己也不懂新业务怎么搞，前途渺茫。

另一种态度认为这是难得的机会。公司提供一个平台，通过内部合伙人机制，让外部人才在这个平台上创业。赢则共赢，风险主要由公司承担，千载难逢啊！

是否能看透局中之局，决定了思维方式和工作态度。

1、拉姆查兰——预测企业经营的未来

2015年，小编有幸在北京聆听拉姆查兰大师的一次现场演讲。

拉姆查兰说“CHO的工作，就是要从人才的角度，去预测企业经营的未来”。

这句话应该怎么理解呢？拉姆查兰接着又说了三句话：

业绩都是人做出来的，你要去看，我们的人才水平怎么样，从团队的角度，跟竞争对手相比来，我们团队作战能力如何，这些决定了企业的未来。

从企业最高层开始自上而下进行人才梳理，决定企业命运的往往在最高层几个核心的团队里面的人才，衡量一下人才状况，看现在的水平怎么样，这是CHRO能够为企业创造最大的价值

学会判断那些是关键岗位，这些关键岗位一年内要做的最重要的三件事是什么，关键岗位的人才性格特点中，哪三个是最重要的性格特点。

2、戴维尤里奇——像一个CEO一样

比起拉姆查兰，戴维尤里奇对CHO的观点一言难尽了。

2015年，戴维尤里奇来上海演讲时说“ HR角色：从保姆到战略伙伴”；2016年，尤里奇在北京开始讲“一个好的人力资源领导者，应该像一个好CEO一样”

同一年，尤里奇在上海又说“HR不仅仅是HR”，广大听众都蒙圈儿了。

特别是后来尤里奇提出的“人力资源的胜任力模型“，HR角色从4个变成9个，HR圈都炸了。

不过，尤里奇在现场演讲还是非常有感染力的。

尤里奇在演讲中问：“你们有多少人被邀请参加公司的战略会议？” 听众中举手者寥寥无几。

尤里奇语重心长地HR说说，“你们要争得参加会议的机会啊，先有一席位置，才能有发言权。”

3、谢克海——眼光+观点+行动

接下来看一位从CHO升级CEO的国内大咖的观点。

谢克海，2008年为北大方正集团CHO，2018成为北大方正集团总裁兼CEO，他在一次演讲中表达如下观点：

作为CEO最关心三个问题：

企业要做什么？其业务的组合是什么？

这些事应该由谁来做？这是用人的问题，是人事部的事情。

这些事有没有做？有没有做出好的业绩结果？

作为CHO最为关键的——选择一个什么样的人来做这样的事情，关键是有没有人有能力、有水平去做。

目前HR普遍存在的状况是，在解决让谁做，不让谁做的问题上，在HR最核心的工作上，在他们应该发挥重要作用的方面，HR所发挥的作用往往不够。

HR领域目前普遍存在的问题，第一，眼光不够高；第二，观点不清晰；第三，行动不坚决。

1、钱国新——CHO的五项特质

立邦中国人事总监钱国新，提出一个CHO的“ABCDE”五项特质，很有新意：

A：Achievement Driven 成就驱动

有十分强劲的自我驱动意识，将助力企业成功作为己任，他们非常善于通过成就企业、成就团队和成就他人来展示自己的价值。

B：Business Focus 业务导向

做到“业务导向”，必须具备两个能力。一是“Business Acumen”(商业思维)；二是“Business Player”（业务运营）,也就是说，有了商业思维、业务敏锐度后，才能与业务部门一起工作，一起运营。

C：Customer Centered 客户为尊

懂得Communication（与客户沟通）；善于Coach（辅导他人）；并且会Commitment（对客户一诺千金）

D：Dedicated Oneself 全心投入

包含“4D”，Decent举止得体，Diligent勤勉努力、Dynamic，精力充沛、Dependable沉稳可靠

E：Enable Others 赋能予人

会有“5E”方法来赋能予人，Envision绘愿景、Empower授以权，Equip给支持、Encourage行激励、Energize赋能量

2、房晟陶——哲学家+企业家+政治家

最后看看房晟陶的观点，他认为，CHO更多的是企业家，而不是专业人士。

做CHO要有三重素质：

第一是哲学家素质——做人相关的工作，对人性要有深刻理解，要深谙人的不同层次需求。

第二是政治家素质——在企业快速发展的时候是需要大量变革的，变革最考验政治素质，因为政治是平衡的艺术，平衡好改革、发展、稳定的关系。当然，懂政治不能搞政治。

第三是企业家素质——人力资源的所有工作，最终都要体现在投资回报率、劳动生产率、竞争力等指标上。不敢用这些数字来衡量自己的人是很难成为有竞争力的人力资源管理者的。

【参考资料】

张国维：《当CEO成了HR专家，HR老司机咋整？》

谢克海：《一个由CHO转型的CEO对CHO的建议》

钱国新：《为什么强悍的企业都有强悍的CHO？》