人力资源的价值成为企业业务推进的主要动力来源，在招聘实际资本知识，优先考虑人力资本的发展，这些都是互联网的索赔策略的时代，组织和人力资源，也是未来的发展趋势。

       Xiaomi和腾讯：扁平、简约的管理

　　短短几年内，millet进入全球三大手机输出领域，我想主要是感谢他们对互联网时代特点的理解，以及在系列创新实践下的表现。在管理方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的想法和做法。

　　例如，在过去，公司没有去寻找最聪明的人，但是最好的人，但xiaomi把这个观点颠倒了。Xiaomi强调，这是为了达到完美和超越客户需求找到父类人才势在必行。雷认为，人力资源管理不是管理，而是80%的时间和精力。雷军自己花了一半时间招聘。对小米团队核心人才几乎都是从诸如谷歌、微软的行业优秀企业，金山软件和摩托罗拉。如果你想找到最好的人才，你不能自己培养，但要不惜代价去市场。这不同于传统强调为自己培养人才。

　　小米这个概念可能不会，但无论它如何满足一个公司的需要，在高速增长期是最优秀的人才，而且，不惜任何代价，给行业中最聪明的人，也带来了其他公司的先进经验。

　　此外，它是组织的扁平化和管理。小米认为，互联网时代要贴近客户，进入核心，企业必须缩短与消费者之间的距离，并与消费者在一起。这是如何把消费者变成xiaomi的“员工”，让消费者参与小米的产品设计与开发、传播和推广小米的产品。为了做到这一点，组织应该尽可能的扁平和简单。

　　Xiaomi的组织完全是平的。七合作伙伴每管一站，组织结构基本上是3级：核心创始人、部门主管、员工，任何决策都是“一极插正”执行，能有效保证效率。为了避免臃肿的团队，一旦团队达到一定规模，并成为项目团队的独立团队，就必须进行拆分。

　　Xiaomi的做法反映了在网络时代的建筑的一个重要概念：简单、速度、和完善。

　　管理很简单，快速完成工作需要较少的管理。在小米，但七的人的工作，都是工程师。因为没有层次，没有工作，你也不必考虑如何获得促销这一“东西”，可以专注于为顾客提供产品和服务。雷军说，millet从不打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我激励，强调要把别人的事情当自己的事情，强调责任感。人们被驱使去做事是在产品的信念下，而不是在管理上。

　　从这一点来看，millet内部是激活的，围绕着市场，围绕客户价值，大家自动协同，然后各自承担任务和责任。

　　通过凝聚价值、牵引力、围绕客户价值、扁平化、管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代的管理创新。

　　腾讯近年来也在进行组织变革，变革的方向基本上是扁平的。腾讯认为，未来公司面临的最大问题是消除内部敌人，打破大企业疾病，保持小企业的灵活性和创新性。所以，从2012开始，腾讯在组织结构上的调整，不再以业务模块为中心或以合作伙伴为中心，而是强调要以客户为中心来建立业务。

　　现在，腾讯已经形成了七个群体，包括网络媒体、社交网络、互动娱乐、技术工程等。各商业集团围绕客户整合各种资源，真正建立以客户为导向的企业。企业集团将不再做金字塔的管理，而是基于客户群项目合作形成一套大型项目活动的目的，一个企业集团有无数的合作项目。

　　腾讯这种组织变革是抓住互联网为中心，快速灵活的优势，充分发挥民营中小企业在企业集团中的灵活性和创新精神。

　　华为：减少运营单位，打“班长之战”

　　在过去一两年中，华为在组织变革方面做得更多。任认为“精简组织的管理，使组织更轻和更灵活的是我们未来组织的目标。”华为将争取从集中成小单位，“通过现代作战部队的小分队，在前面找到战略机会，然后迅速请求消防力量后，利用现代方法实施精确打击”，这是战争的“监控”。

　　为了实施这样的改革，华为开始建立自己的董事会。过去，华为是集中的，因为公司资源不足，所以他们必须把所有的资源组合起来形成一个强大的收费。现在，品牌资源、财务资源、客户资源都有了，那么你需要改变，把企业的一些主要业务决定交给公司的子公司董事会。

　　董事会负有代表资本监督经营者的重要职责。班长在强调“战争”的同时，任正非提出，“我们不仅要及时委派、指挥一条线，而且要防止一队人打架，所以监控机制要跟上”。

　　华为提出，要关闭战斗单位，让人们在战争前听到枪声，提升一条线的综合能力，五年内，逐步实现“让前打火”。要降低组织水平，缩小组织规模，部门必须进行整合和兼并的功能，总部要成为资源的分配和支撑平台，以便能够快速响应提前呼叫。

　　减少操作单元、小型作战单位、“监视战”是华为改革的趋势。我认为也是未来组织变革的趋势，因为在网络时代，要抓住机遇，市场反应迅速，组织必须简洁，简单，要使每个人都成为价值创造者，每个人都能有价值。

　　海尔:自我管理和员工定制

　　摘要近年来，张瑞敏一直在研究海尔作为传统的产业企业，如何在互联网时代实现转型。张瑞敏首先提出了“时间组织”的概念。他认为，海尔要实现转型升级，必须粉碎旧的组织，我们必须利用互联网来思考产品和服务，使用互联网思维管理。

　　2013年，海尔推进了“三个用户”改革的企业平台、员工创造和定制。企业平台是总部不再控制机构，而是资源配置和专业服务组织的平台。并提出了没有边界的管理，进入中心，后端实现模块化，专业，前端强调个性化，定制化。

　　在过去的两年里，海尔的一系列创新举措如下。

　　第一，平台企业和分布式管理。海尔公司总部向资源、运营和人员集成平台转型转型。公司没有集中于集中的中央控制，而是采用分散化和授权来将权力下放到对市场和客户的最佳理解上。

　　第二，一个人在一个行业。“以用户为中心，以个人为中心，一种模式”的模式在海尔已经存在多年，并且一直在不断改进。所谓的“一个人赢”模型是利用会计系统来计算每个员工为公司创造的价值，并根据员工创造的价值来分享企业价值。这一模式导致了海尔内部众多小型独立企业的形成，这是自我管理和自我驱动的。

　　第三,员工定制。海尔已经成立了一个特别的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工的内部创业。只要员工有好的想法和好的想法，公司就可以提供资金鼓励他组建一个团队来创业，员工可以持有股份。

　　海尔相信，在互联网时代，我们应该充分探索和发挥员工的创造力。小人物也可以创造巨大的价值，只要资源、政策和支持，普通员工就能在项目或企业中取得成功。这种方法在未来继续，海尔可能会成为一个集体企业，一个企业平台。值得注意的是，现在海尔有许多新类型的公司都是员工创业的结果。

　　第四，强制理论和集中领导。所谓的“强迫”，即允许消费者成为“信号炸弹”的改变，这样消费者就强迫员工改变想法，提高质量。“对中心”，是企业不再强调“XXX”作为核心，员工只执行任务，它强调每个人都是CEO，都成为独立的管理机构，员工可以做CEO做。管理人员应该从管理人员转变为资源提供者和服务提供者。

　　第五，利益共同体和价值共享。海尔提出，企业和员工是利益共同体，创造价值，共享利益。只要员工超过公司创造的价值，他们就能分享价值。

　　观点:人力资本将优先发展

　　从以上几个案例来看，在互联网时代，企业在组织变革和人力资源管理方面呈现出两大趋势。

　　组织变革。大企业的发展趋势是:中小企业会计单位规模小，管理集中，激发活力，从集中到小作战单位的转变。无论是海尔自己的业务，还是华为的“班长之战”，都是在大企业中做小事情，以刺激商业活力，提高每个商业实体的运营能力。因此，组织管理似乎是集中的，以激发组织的活力。

　　为了使企业价值创造成为组织变革的目标，必须改变整个组织结构和组织模型。组织将变得越来越扁平，管理水平变得越来越低，组织变得更加简洁。同时，集中重点、平台和密集的总部，以提高支持服务市场的总部的能力;首先是提高整体作战能力，快速应对市场和客户。这是未来组织变革的趋势。

　　在人力资源管理中，有很多特点:

　　首先，员工和客户之间的界限变得越来越复杂。员工是客户，客户是员工。客户将成为企业品牌、产品服务设计师、生产参与者。与此同时，员工也是企业的客户。他们应该用服务客户来管理员工的想法。

　　第二，价值创造将通过价值衡量来衡量和刺激价值创造。与此相对应的小型企业单位，也将对每个人实施。运用会计系统来计算组织中每个人所创造的价值，从而实现人力资源价值的管理，即通过机制设计、系统设计来提高每个人的价值创造能力。我们的目标是让每个人都成为一个有价值的人。这是两个核心目标。可以说，在互联网时代，企业人力资源管理的核心是通过价值管理来激发活力和激发价值创造。

　　三是建立人力资本合伙制度，全面认识激励制度。人力资本合作伙伴制度强调人力资本投资的优先性、人力资本参与利益共享、人力资本参与企业管理决策。对于普通员工，现提出要全面承认激励措施，员工只要对企业作出贡献，与企业的价值相一致，就会得到企业的认可、评价和激励。让评估永远都不存在，这样评价就无处不在，这样评价体系就变得透明，这样就有了价值分配的客观依据。

　　激发全体员工的创造力和创业精神。海尔zzjyt和员工记录客户是一种尝试，一种理念，一种创意员工，一种企业支持的能力，它可能成为产品从产品进入公司，企业，激发创新和创业活力，企业将不断创新无穷无尽的资源。

　　人力资源的价值已成为推动主要力量源泉的企业，人力资本在就业中的真正知识，人力资本在优先发展中，这是基于战略、组织和人力资源需求的互联网时代，也是未来的发展趋势。