阿米巴组织是指作为一个独立的利润中心，进行独立经营的小型组织。在介绍新型组织之前，大家先了解一下组织的驱动因素。

组织的驱动因素有哪些?

一个组织，不管是实体还是虚拟，最重要的因素是人，没有人，组织是起不来的;引进、保留和激励优秀人才，为企业创造价值，这是企业最基层的驱动。

当人才稳定了，开始被激励着去创造价值的时候，驱动企业再跑起来的因素就是技术，技术又包括产品创新和知识管理，iPhone之所以一直没有被超越，正是因为产品不断的更新迭代。

当企业的温饱解决以后，想爬得再高，就要看企业文化了。精神层面大家有共同的目标和理想，公司的策略、愿景明确了以后，大家才会知道自己要做什么，公司才能走得更远。

有了一定的愿景，做出了一些成绩以后，就需要明确一个大的方向，然后通过结构来进行驱动。企业的大方向定了，结构也会随之确定，这时我们就会知道如何去配置有限的已有资源，达到效益最大化。

传统的组织是什么样子?

传统的组织形式像屋顶，下面大，上面小，我们在工厂里会看到上百个员工，有一个组长或车间主任，然后再上面有一个总经理。整个组织形式是一个一个层级上去的，这在很多传统类型的企业会比较明显。

传统组织容易预判，今天就能知道明天要做什么、企业要发展到哪个阶段，人力资源战略规划不会有太大的改变;同时传统组织也容易分工整合，在工厂里，组长或者车间主任，通常会有很多个，出现问题时可以迅速替代。

在传统组织，为了追求规模效益，创新和复制是分开的。做到规模化一定需要复制，永远做创新会很累。这种组织形式管理相对容易，因为大家的思维基本固定了，分工整合容易，只要把更优越的资源分配给一小部分人去创新，就可以拿到整个规模，经济效益会很高。

阿米巴组织——让员工积极性最大化

现在公司的主力基本是90后，甚至95后，这些员工年纪轻、创新力强，但是服从规则的习惯要弱一点，喜欢打破规则，这样的一群员工，如何利用他们的创新能力，把他们不愿意服从规则或者不遵守规律的影响性降到最低，又能够调动他的积极性，使效益发生最大化呢?一种新的组织形式就是阿米巴组织，这类似一个小型特警部队，就像枪战片里看到的，一个小组织里面6个人，负责同一片区域，每个人都非常清楚自己负责哪一块业务，并且一旦某块业务出现问题，别的人可以马上替补上去，在这种情况下，每个人对别的领域都非常的清晰。

在阿米巴组织里，每一个人都是这个团队的主体，组织里的领导者主要是来协调资源，调动大家的积极性的，和传统组织用权力压制别人不同，新型组织的领导者是用个人影响力来带动大家跟他一起干活的。在几百人的工厂里面，我只是一个车间的小主人，打一份工而已，做完8个小时就回家了，工厂赚钱不赚钱都得给我发工资。但是在6个人的组织里面，比如说拉勾云人事，这个组织非常小，但是每一个人都要求非常的精干，非常清楚这个产品，我的工作没有做好，我们的奖金都不会有，所以这种组织更多的是靠自我驱动，每个人的目标很清楚：我是在给自己打拼，而不是给这个组织打拼，我在这个组织里面能够清楚的找得到自己的位置在哪里。

世界上最难的事情是把你的思想灌到别人脑袋里

90后一代员工需要的是内在驱动，是自我驱动，能用钱能激励的很少，而且前端激励有一个峰值，达到了这个峰值之后，你给他再多的钱只是银行卡上数字的变化，已经没有意义了。他要能够认同他的工作，觉得他的工作是有价值的，对工作有使命感、有激情，而不是简简单单的拿一份工资。这也就是我们上面说的四个驱动力里面的愿景，我们需要让这群人跟我们有共同的价值观，让他们对做出来的结果负责，然后用我们共同的使命去把他们跟我们捆在一条战线上。

我们的新型组织，就像一个特警部队，6个人，如果1个人倒下了，剩下5个人随便一个人都可以取代他的位置，只是他没有这么专业而已，我们要的是精兵强将，要明白自己的位置和发展方向是什么。企业文化的打造，80%取决于招什么样的人，因此要关注人才保留，同时将不合适的人迅速淘汰。员工的思维是定在他的理念、愿景上面的，当它有这个种子的时候，你可以刺激这个种子萌发，但是你不可能埋一颗种子在别人的心里面，这个世界上最难的事情就是把你的思想灌到别人脑袋里去，把别人口袋里的钱放进自己口袋里去。所以我们能做的就是当这个人心里面有一团火时，我如何用文化让这团烈火烧的更旺。所以员工的思维，以及员工的能力，是我们需要在面试时筛选出来的。

公司里为什么不能养“兔子”?

我曾经工作的一家公司里有很多“兔子”，在公司待了很久，觉得他干不干事，这么多人顶着，也不会少了他的那口饭吃，所以干个“兔子”也挺清闲的。公司里面养一只“兔子”的成本并不会影响到公司的生存和导向，但为什么很多公司为什么不能养“兔子”?原因很简单，因为“兔子”会传染，这样的一个“兔子”会影响到所有的人。如果小团队里有6个人，有一个人不作为，每天只做手头的一点工作，不主动发现问题，也不想去探索新的方向，也不会给出建设性的建议，久而久之，其余的员工也会想，是不是我那样也行?反正老板不会开掉我。这就是兔子的传染效应。一个小团队里，五六个人都变成这样了，这个项目是不可能做得下去的，因为一个项目里面的人非常少，要求每个人都很精干。几百人的组织，一个兔子很难被发现，但是五六个人的小组织里，兔子就很容易被发现，一旦这个兔子被发现了，就要立刻把它淘汰出去，才能保持剩下团队成员的积极性和活力。

韩都衣舍这家公司就是这样，一个组织里面不会超过5个人，正常来说是3-4个人，做设计的，做销售的，三个人跑完一个小组，负责这个小组这一部分所有的收益跟支出，他们自己从内部核算，如果这三个人里面，做设计这个人不作为，他的设计出来的款跑不过别的组，这个组就挣不到钱了，剩下两个人的奖金哪里拿?找谁要?如果这种情况，剩下两个人还会允许这第三个人留在团队里面吗?这就是阿米巴组织的优势，能够快速的发现并淘汰掉不合适的人，保持团队积极性。

让市场决定人力价值

在阿米巴小组里面，组跟组之间基本不会发生部门沟通。部门跟部门之间的沟通特别浪费时间，而且沟通成本特别高。这种闭环的小组之间不做任何交流，我们就做我们的事情，我们是竞争对手的关系，偶尔有合作的关系，但不需要每天绑在一起。这种闭环的工作形式使团队的工作更加敏捷和高效。

有些公司禁止员工私下讨论奖金和工资的事情，一旦发现，直接开除。但员工还是会讨论的，因为人都是有窥探癖的，越是你告诉我这个东西不能知道，我就越想知道。尤其是90后，90后更多的是怀着一颗好奇心来到这个世界上，正是因为他有这个好奇心，所以他比80后、70后更具创造力。那么如何解决这个问题?一个小组织里面只有四五个人，我们把这些东西公开透明，用市场机制来解决。

很多男生会看足球，在球队里面，小贝这样的明星踢一场足球赛要多少钱?也有一些坐冷板凳的做替换的，他们多少钱?他们踢的是同一场比赛，对吗?凭什么我拿这么少，他拿这么多，坐冷板凳的那个，他会问吗?不会的。所以为什么现在球队做得这么大，这么赚钱，就是因为在这种公开的机制里面，大家很清楚自己的价值，我想要做到这个明星这么高的，我就只能去努力。这就是阿米巴这种小组织的优势，大家很清楚自己的价值和方向在那里。

所以，当我们理解了员工的思维，知道了我们如何内在的驱动他们，也了解了我们需要什么样的能力的员工，以及有一些不合适的员工如何去处理之后，给他们更公开透明的管理模式，这个阿米巴小团队就会高速的运转，为公司带来收益了。