吉利的人力资源理念是尊重人、成就人、幸福人，首先每个人要得到尊重，无论什么游戏，员工都是参与者，而不是被参与者，一定要开发出每个人的主观能动性，变得有想法、有干劲。

吉利不断在经历着转型。BP活跃在业务线上，像小鸭子一样最早知道春江水暖，并通知其他团队。总部是需要这样一个“温度计”来方便管理的。不管将来人力资源部叫什么名字，但人力资源的职能都还是存在的。

未来COE这部分人，都会成为企业董事会的成员，因为他洞悉企业经营的真理，知道怎么样用人、发展人，怎么样赢得企业的发展、组织和人的发展。这些人将来就是大数据下的IT服务人员。BP就是这一业务的尖子，因为他比业务懂人，比人懂业务。人力资源的从业人员，需要坚信，无论将来这个组织如何变化，只要努力，就都会成功。只要能够帮助客户实现价值，就下不了岗。如果这个岗位是多余的，是负价值、零效率的，无论这个组织再怎么发展、扩张，也会裁掉这个无效的员工。所以在互联网的交互下，吉利都利用信息化的手段与工具，充分消化碎片化的时间来学习、工作。

在互联网的交互下，吉利都利用信息化的手段与工具，充分消化碎片化的时间来学习、工作。吉利人力资源部门的IT也就是两三个人，但他们天天在研究信息化如何为人力资源服务。在这一大的背景前提下，例如入职等事项，将不需要跑到人力资源部来，就可以把各种证明、落户七七八八的事都做了。吉时语是公司的一个语音系统，员工可以通过打电话咨询，外籍员工也可享受英语的吉时语服务。同时，吉利的福利体系也根据公司的形势与需求，提供给员工各项个性化的弹性福利，例如满薪产品、远服产品等。

将来，吉利希望开发一个入职产品，使得一名员工从拿到公司OFFER起，就会收到一封信，帮助了解吉利和未来的工作生活圈。如果能做得更完善一些，甚至可以将入职培训也在这个产品中囊括进去，通过企业微信号、自助服务等平台，缩短新员工入职的磨合期。

作为移动学习平台，吉课平台拥有许多3、5分钟的微课程，员工随时可以下载、随时学习。E-learning，也是网络学习，为什么越来越没有人看？因为一节课动辄两个半小时，大家实在没有时间守在电脑这么久。现在通过微课程，5分钟解决问题。由此可见，培训是可以完全融合在业务工作中的，完全不应该全是人力资源的人在做，也可以不由人力资源发起，其实它很像是业务自己做的事情，当然吉利目前仍是由人力资源团队来推动的。

吉利的人才培养更多的还有各层干部的管理体系，全球的研发技术人才，海外的营销管理项目、质量管理人才的全球培养项目，GM1000研究生人才等。大雁就是吉利对校招学生的培养计划，通常都是跟踪三年。同时，对于一线高技能人才、专业技术人才、高端管理人才，都会进行针对性的培训。其实就是开一个班，班级里的成员来自不同的业务团队，职位差不多，在一起解决问题的过程中学习技能、学习跨文化，取得了非常好的效果。这一模式，吉利运行了很多年。每个班结业的时候，许多成员都会彻夜的排演自己的节目，甚至还会感动到落泪。他们有些是高层的管理人员，所以还是很感人的。总的来说，就是建立这样一个平台，把一些有热情的人聚集在一起，让他们自发地去学习。

GM1000就跟各个大学的研究生课程一样，员工在本科毕业以后通过面试、笔试、录用，经过吉利自有的研究生培训课程，最终成为吉利的一员，当然也可以在毕业后选择去其他公司工作。就像一个营销生，吉利也是用差不多两年的时间，通过集训，培养他对生产的认识，或是到经销商那儿去站一天柜台，做一天店长，产生各种情景的模拟。这就是吉利的吉课品牌，很多上台讲课的老师，其实不是老师，他只是这项工作的主管。他上去讲，大家都知道他想讲的是什么，他想推的流程是什么，他想宣扬的理念是什么。有些人甚至会上台去晒一晒菜谱，也是很受欢迎的。

吉利在汽车产业奋斗的同时，也建立了一个教育集团，旗下拥有四所大学和职业技术学院。其中有以工科为主的吉利学院，以商科为主的三亚学院，还有以培养技师为主的湖南吉利汽车职业技术学校。吉利把对雇员的素质模型，在这些学院招生的时候就输入进去。因此学生在参加面试的时候，都会依据公司的要求与标准来判断，甚至很多任职资格的要求都会输入到他们的课程当中。吉利把这种模式也散播到国外，比如与哥德堡大学也有类似的合作。学生走入校园，是为了更好地走向社会，所以更早地将社会的要求输出给他们，他们未来就能成为更适合社会的人。

一个全球化的公司还是挺难做的，总是希望别人更理解中国，可是当需要学习别人的文化的时候，也蛮痛苦的。比如让吉利全员学瑞典语，要学会用瑞典语跟瑞典人打招呼，虽然是一件很小的事情，也是让员工感受到了理解的困难。

其实所有的创新都基于文化，文化是创新最大的基石。就像张瑞敏先生在推各种组织创新，在别的地方很难推得动，在海尔就可以，因为海尔有这么多年的文化积累。吉利汽车现在也是在创造一种文化，就是奋斗型的文化。不分国界，通过自己勤奋的劳动去回报用户，对客户好一点。造每个人的精品车，是吉利转型之后的一个价值观或者一种使命。精品车的要求是精致、动感、有品位，这是适合每一个人的，而不是批量化大生产。人力资源像水一样，是看不见的。它可以不叫人力资源，90年代以前也没有人力资源部这件事，但是吉利很多同事在做人的思想工作。在未来，很可能也不会再有人力资源部，但是培养人、发展人，给人提供有价值的培训资源，帮助所有的人成长，实现理想和自由，一定是有一批有理想、有梦想的人去做的，这些人肯定还是现在被称作人力资源的人。

随着吉利近年来的超常规发展，公司业务规模不断扩大，吉利在快速的发展过程中也面临着转型的需求。从传统的汽车制造到改变出行方式的转变过程中，业务模式发生了快速变革，需要大量的人才补充，同时也提高了人才的要求。在这一过程中，吉利不断建立和完善人才培养理念，以打造企业自己的“人才森林”为目标，通过外部引进、内部培养两个渠道不断培养、发现高潜力人才，以保证企业人才链的长期供应，促进企业的长期健康发展。由于集团高层管理者的能力和素质水平直接决定着吉利在中国汽车工业中的地位，以及在国际化道路上最终所能达到的高度，因此，吉利期望借助现代人才测评，率先为企业高层管理者设计和开发科学的领导力评估工具，打造以能力为中心的人力资源管理体系，为企业“人才森林”目标的实现奠定基础。 

诺姆四达通过领导力模型构建、领导力测评和高管领导力发展中心构建，为吉利的“人才森林”计划添上了浓墨重彩的一笔，其作用体现如下：一方面，构建领导素质模型为企业建立了科学的人才标准，为高层管理者的评价和培养提供了可选的标准和决策参考；另一 方面，诺姆四达为吉利集团的领导人才队伍建设提供了卓有成效的工具和方法，为吉利的高速发展提供强有力的技术支持。

来源：中国人力资源开发研究会

诺姆四达研发部