01 

组织系统的特性

任何一个系统都具有6个典型特性：目的性、有机性、稳定性、层次性、自组织性和开放性。

1、目的性

组织因为一定的目的聚合在一起，具有目的性。对于整个组织而言，是围绕一系列的战略推进动作来实现使命、愿景和价值观。对于一个部门而言，是承接公司战略目标，履行部门定位和产出关键价值。因此，组织结构首先要围绕目的来搭建一个合理的框架来分解目标，达到组织目的。

2、有机性

组织是一个有机整体，不是各个职能群体的机械组合或简单叠加，体现出有机性。3个方面体现出组织是一个有机整体。1、职责的有机性。职责之间的关联度越来越强，尤其是多样化职能在组织中带来创新机会的同时，也发展出很大的不确定性，必须通过有机组合，才能确保组织成为有机整体发挥作用；2、组织环境的有机性。企业的竞争格局越来越复杂，单个组织已经无法独立建立自我循环和封闭的价值创造到价值实现和价值评估的体系，必须在价值链上做一些取舍，内外部环境共同构成了一个有机组合的整体；3、信息的有机性。尤其是现代的组织结构中，协作与配合的工作越来越多，信息在整个组织系统中流动，如果不能有效组织起来信息，决策的有效性就会大打折扣。

3、稳定性

在某一个时间段内，组织具有稳定性。一定程度上，组织是一个准稳态系统，组织结构如果不能在一定的时间段内稳定下来，会带来很大的不确定性，比如不确定性的流程、不确定的职责边界、不确定的权力关系。所有对于任何组织系统是在阶段稳定和长期不稳定中往前发展的。

那么阶段稳定性如何体现呢？如果要对组织结构的进化做一个区分，大概可以分成5个阶段：第1阶段——孕育期。在这个阶段，组织规模非常小，组织中的结构也非常简单，通常是职能制为主，却也没有明确的边界。组织结构偏松散，人的联结远远大于正式组织结构中的职能带来的正式联结。

第2阶段——爬坡期。爬坡是一个形象的比喻，因为业务通常会在这个阶段取得突破，组织积攒了一定的核心优势。组织会不自觉第放大这些核心优势。比如放大技术研发优势、比如放大渠道覆盖优势、比如放大产品推广优势。组织试图要抓住机遇，快速完成从爬坡到下一个阶段的进化。

第3个阶段——发展期。在发展期，组织架构会变得更加的完整，组织中的结构性会更加明晰。在爬坡期的艰难探索后，组织在这个阶段会感受到充满机遇。组织架构会快速围绕业务爬坡不断强化核心优势部分是这个阶段最典型的特点。所以这个阶段会通过组织结构固化下来新的组织结构分支和一些配套分支。

第4个阶段——平原期。这个阶段的业务会趋于稳定。企业在固定的航道上为固定的客户群体提供稳定的服务和产品。这个阶段组织的架构会很稳定。因为内部的磨合和流程的衔接基本完成，平原期中的组织感觉没有很多变化的需要。如果变化也只是局部的调优，而不会大规模做组织结构优化。

第5个阶段——变革期。随着内外部环境的变化。组织可能会在一些关键的机会点上错失。也可能因为加剧的竞争不得不采取主动变革。所以这个阶段会因为要从原有的竞争优势转型到新的竞争优势而带来组织结构的急速优化。比如原先以技术优势擅长的企业需要通过改变组织阵型来贴近市场和用户；比如原先以C端用户为主导的企业可能想转型B端，组织架构的进化要围绕大中台转型，才能聚焦资源，做集中采购和标准化和可规模化，而不是做散点的服务满足。整个组织架构就是在不断迭代循环中为业务服务。

4、层次性

组织同时具有层次性，一级单元作为整体制约低层次单元，低层次组合构成一级单元，同时保持一定的独立性。所以，一定程度上组织中各个部门的定位会制约部门的职能配置和结构复杂性。那些具有更多层次的部门往往是需要做大量的整合工作才能够完成价值输出的。所以组织不同层次履行不同的定位和战略职责，再通过往下一层的承接来做更加具体的方向的落地。一定程度上，业务的复杂性要求越高，组织结构中的层次会越多。

5、自组织性

由此，组织衍生出自组织性。自组织模式自所有产生，是因为很多时候组织的价值神经很难触达到末端，所以需要通过自组织模式来激活一线的活力和创造性。自组织组织模式也在很多地方得到充分论述。这里不再详述。

6、开放性

同时，组织需要同外界进行信息、资源乃至能量的交互，所以组织作为系统又具有开放性。这篇文章尝试从系统论角度看组织结构设计的方法论，其中的案例来自于或大或小的项目实践。

 02 

什么是好的组织结构

做组织设计首先要问的一个问题应该是好的组织结构长什么样？我认为好的组织结构是给组织带来明晰定位、高效运营并实现群体动力的引擎，它满足系统论6个典型特性。具体来说：

• 目的性：有效的组织结构使组织能够迅速地通过把精力分配到符合战略定位的地方来优化资源的使用，以实现商业或其他目的；

• 有机性：高效的组织结构可以使多个业务单元把精力集中在竞争优势领域，并且能相互协同，相互补位，形成一个有机整体（阿里的说法是：聚则一团火，散则满天星）；

• 稳定性：相对稳定的团队结构能确保战略执行，并在动态平衡中不断调整；

• 层次性：好的组织结构使权力和职责分明，并划清了不同层级人员对最终结果的责任；

• 自组织性：获得充分的自主性时，个体和团队更容易被激活。职责划分上需要充分考虑员工能动性的调动；

• 开放性：分为外部开放性和内部开放性。就外部开放性而言，组织需要和外在环境有足够的触点，以敏锐觉察内外部环境的变化和需求。就内部开放性而言，只有在澄清了组织中的群体动力后，才能设计出更有活力和契合度的组织层次结构。

 03 

总体操作流程

依据这样的标准，我们来看组织结构设计通常是怎么操作的。和通常的大多数诊断与干预的项目一样，组织结构设计也不外乎4个步骤（见图1：组织结构设计项目操作流程）。

图1：组织结构设计项目操作流程

1、项目准备

准备业务资料需求清单非常重要，包括岗位职责、绩效指标等数据都要去收集。通过这些资料可以提前熟悉组织的运作流程和关键部门等信息。

2、访谈调研

这个阶段容易忽视的是对利益相关者的访谈。智慧型工作者的大量出现和内外部协作链路的不断拓展给现代组织带来了超乎以往任何工业时代的复杂度，只有对组织中价值链路进行梳理，对利益相关者进行访谈，理清正式组织和非正式组织的工作结构，才能设计出更符合利益相关者诉求的组织结构。

3、对现状进行诊断分析

要通过访谈形成一套框架去分析组织中的关键问题，并以此作为突破点，做内外部对标分析。当然有些企业是很少外部标杆参照，那么更多是从内部的最佳实践去推测怎样的组织结构是更符合企业当下需求和未来战略目标的。当然，只是一味地仿效外部的标杆有可能适得其反，因为不了解外部标杆的群体动力结构和组织文化形态，单从结构上做模仿会很容易失败，或陷入削足适履的窘境。

4、设计与行动

需要申明的是，组织结构设计一定是业务一把手工程，所以诊断和初步优化方案要去和他们碰。通过他们的视角来看组织未来的结构是怎样的，并确定行动策略，也就是要考虑设置什么样的关键岗位，在关键岗位配备什么样leader。

 04 

组织结构设计系统论模型

从操作流程可以看出，项目准备之后的调研访谈是很重要的一步，这一步是进行设计框架构建的基础。组织结构设计是一个系统问题，遵循一套系统设计框架。笔者结合实际，提炼出一套组织结构设计的系统论模型（见图2：组织结构设计系统论模型）。

图2：组织结构设计系统论模型

从系统论角度看，4个核心部分构成了组织结构设计系统的主体：战略对组织体系的要求；组织结构方案，关键管理和业务流程以及配套的绩效与激励体系。这4个部分构成了典型的系统论结构：输入、处理和输出，它们构成建构回路。还有一条反馈回路，起到反馈调节，以确保系统平衡的作用。战略对组织体系的要求是输入，关键管理和业务流程是转化处理过程，组织结构方案是输出。配套的绩效与激励体系是反馈回路，通过绩效目标的达成情况来调整组织结构，这样组织结构就处于动态平衡状态。

1、澄清战略对组织的要求

我们再看看这个操作模型的细节。最左边底端的是组织现状，对现状的充分诊断是推动组织设计的推动力；最左边顶端的是部门的战略定位，是把组织拉向未来的牵引力。推动力和牵引力共同指向战略对组织的要求，并通过设计组织体系的基本原则、组织设计的关键因素及行业对标分析，转化为组织结构方案。

2、描述部门职能、岗位职责

组织结构方案进一步细化就是部门职能、岗位职责描述等。但随着现代组织结构的日益复杂和战略目标不确定性的增加，部门设计上会允许一定的容错空间，并不需要完全从组织结构来推演部门职能，以增加职能的多样性和挑战性。这是做组织设计容易忽略的一点，也就是说满足组织发展的同时，也要确保部门的权力结构、任务挑战要足够。（可参考：如何进行部门职责分析及撰写？、如何有效编制岗位说明书？）

3、梳理关键管理/业务流程

关键管理/业务流程是从组织结构方案推演而来的，更准确的说是从战略对组织体系的要求推演而来，并且在部门职能、岗位职责的双向互动中不断完善。通常企业的价值产出会有一条价值链路。而在实现价值链路的主体是部门与职能配置。这样就会有三类业务团队：①作战团队。这是在价值链路上发挥关键价值和带来直接商业结果的职能群体；②参战团队。这是作为作战团队的亲密伙伴，提供专业支撑的职能群体；③支持团队。为作战团队和参战团队提供组织资源配置和业务支撑的职能群体。梳理业务流程，可以直接推导出岗位职责，确保从有机性和层次性上对组织进行设计。

4、研究组织的绩效考核和激励机制

通常，作为组织结构反馈回路的绩效考核和激励机制是容易被忽略或割裂开来的。实际上，人们更愿意做组织公开激励的事，它们是直接牵引管理/业务流程的因素之一。同时它也来源于部门职能和岗位职责固化下来形成的价值判断和价值导向。所以，做组织结构设计一定要去研究组织的绩效考核和激励机制。部门职能、绩效考核和激励机制，它们都通过关键管理业务流程得以实现，并约束组织形态，达成战略目标和商业结果。

5、通过诊断澄清组织结构系统

现在要问如何对组织结构系统模型进行澄清？调研访谈和组织结构现状评估是有效的方式。我们先来看调研访谈，四个方面的问题有助于澄清组织结构系统（如图3：组织结构系统澄清的四维模型）。

图3：组织结构系统澄清的四维模型

组织结构系统澄清关注4个视角：战略视角、业务视角、员工视角和外部标杆视角。这4个视角形成了较为宏观的组织结构设计的认知体系。重要的问题是新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足业务发展的需要，而不是仅仅从现状出发考虑现有的业务结构和人员配置。另外，现代的组织管理规范下，一线员工掌握更多的市场和用户信息，听取内部人员的要求和诉求无疑是明智之举，通过让内部人员参与组织结构体系的设计，让组织更有市场灵敏度和未来适应性。

 05 

通过评估澄清组织结构现状

接下来要对组织结构现状做细致的分析。6个维度可以对组织结构现状进行系统的评估（见图4：组织结构现状评估六维模型）。

图4：组织结构现状评估六维模型

1、整体评估

通常有4个方面值得去关注，如下图：

第1个是“粗”：组织的核心优势没有通过组织结构得以彰显。如果组织的优势就是要做海外市场，那么海外市场相关的结构配置就应该明确提出来，否则组织结构无法有效传达海外市场这样的战略信号。还有一种情况是麻雀虽小五脏俱全，一些部门领导喜欢不断“招兵买马”，扩充自己的地盘。逐渐就会陷入定位不清晰、独特价值不彰显的境地。你给客户提供的独特价值是什么，哪些职能是能够作为作战团队、参战团队和支持团队来落地价值，哪些职能只是花架子，是需要通过诊断去澄清的。

第2个是“缺“：这也分2种情况：缺少逻辑闭环和缺少监督机构。业务有自己的逻辑闭环，如果结构设计跟不上，就会出现“缺”的情况。有些业务强调做市场和做运营，但是品牌建设做的不够，所以产品影响力做不上去，业务的逻辑闭环没有形成，让组织总是感觉捉襟见肘，少了点连贯性。传统的生产制造企业非常讲究上下游的质量保证，一些质量管理机构实际上是作为监督机构在发挥作用。现代企业通常是通过一些虚拟组织的方式去实现，比如各种管理委员会，一定程度上对常规组织结构进行了有效的补位。值得一提的是，对组织文化的关注越来越成为一些组织提升管理柔性和组织凝聚力的方式。除了硬性组织结构，这种对文化形态关注的柔性虚拟组织越来越成为组织设计的有力补充。

第3个是“散”：组织中的一些群体功能不够聚焦，比如做前端的散落在各个项目单元，就很难形成统一的技术规范和技术组件化。通常以专业人员集聚于同一个部门为典型特征的职能组和多工种进行配合的项目组是两种典型的形态。职能组能够让专业人员聚集在一起，能够形成专业精进的氛围，但因为缺少有机性，对用户和市场的反应会比较迟钝；项目组保持了典型的开放性结构，但是一直处于满足需求的状态，往往员工在专业精进上缺少时间。矩阵制尝试在项目组和职能组之间找一个平衡，不过也容易出现多头管理的状况。

第4个点是“旧”：组织理念更新慢是组织框架陈旧的一个典型表现。去盘点组织中哪些牛人留不下来，哪些部门一直在做维护性工作，哪些部门的人员流动率低就知道组织理念是不是很久没有更新了。和设备折旧相比，理念的折旧给组织带来的资产损耗会更大，内部没有活水，外面的人进不来，进来的人留不住，这会让组织陷入一个恶性循环。从系统论角度看，这是组织的开放性不足的表现。这也是为什么现在很多企业缩减通向用户的价值链路，让更多中后端的人员介入到前端。

2、职能和岗位设置评估

从组织有机性和层次性来看，好的组织结构应该是层次结构合理，内部职能之间有机衔接。而实际上组织在职能上可能存在4个方面的典型问题：职能不全、职能弱化、职能交叉和职能错位（见图5：4个典型职能问题）。

图5：4个典型职能问题

“职能不全”是组织的有机性不足的表现，没有相关的职能保证组织形成完整的业务闭环。从完成最初的团队搭建到研发带来营收的产品，从盈亏平衡到取得市场份额，受到稳定性的影响，企业生命周期的每一个阶段都会保存上一个阶段的惯性，比如组织架构的惯性就是一个典型的情况，组织结构的调整应该具有前置性和预判性，但实际上和其他管理举措一样，往往具有滞后性。

“职能弱化”指的是关键职能在组织中的价值没有得到充分的发挥，职能的技能多样性没有得到充分的彰显。比如某一款产品已经在质量上获得市场的检验，但公司任然觉得有必要让产品经理更多去主导产品的迭代优化，产品的功能点会不断堆叠。最终，好的产品的标准变成由内部的产品专家来评判，而不是由产品运营通过用户的检验来做判断。于是产品运营的功能一直被弱化，产品一直只能在小众市场发声。

“职能交叉”指的是类似的职能由若干职能在做。对于一些强调结果导向的企业容易出现这种情况，每个团队都在寻找自己的业务闭环，容易陷入保障自身团队多样性的困境。这就会造成每个团队貌似都能够独立运作，但内部的协助从来没有真正建立起来。因为每个团队都要证明自身的价值，这种结果导向被放大，职能不断交叉，出现职能的冗余，造成了职能之间的隔阂加深。典型的情况是产品、产品运营和技术谁应该主导用户需求，在对用户的理解和产品实现上都有可能存在职能交叉。

“职能错位”是系统层次性的一种反映。典型的是新上任不久的一线管理者还在作为骨干发挥价值，沉浸在自己的专业影响力之中，团队成员没有获得足够多的成长机会。不但是基层管理者，中高层同样会出现这种情况。高层管理者会尝试用中层管理者能够理解的语言和他们沟通，但是因为掌握的信息不对称，在理解高层的意图时，中层管理者会出现偏差。这样每个层级都自认为在服务其他层级，而实际上却出现职能错位的现象。对于一些组织，设置中层管理者是做目标的传达和产品线的总体协调，他们天然构成了一道屏障，一方面输送价值，另外一方面也造成了信息的损益。基层管理者因为中层管理者的存在找到一个隔离带，让自己不会那么多的受到高层的影响，同时却也因为职能错位，每个层级感受到的并不是完整的自己。

3、管理幅度

管理幅度的典型问题是过宽或过窄等现象同时存在，结构性“冗员”明显。但怎样的管理幅度是合宜的，不同层级的管理幅度有没有一个合理的阈值，其实没有定论，因为受到很多因素的影响。

4、信息沟通

信息沟通这个维度上，可以通过调研诊断形成一些评价指标。典型的评价信息沟通水平的指标有：组织的战略和发展目标；实现组织发展目标的步骤及措施；组织市场环境；组织的价值实现流程；各部门的任务边界和协作关系；制度化的沟通机制；重大决策和组织文化的宣贯等。

5、企业文化和系统

企业文化维度是一个很大的命题，这里暂时不做阐述。在对组织结构进行系统维度的评估上，有3种典型的导向：客户导向、组织流程导向和产品导向。客户导向常见于一些直接面对终端用户的企业，并通过设置以客户分类为依据的组织结构来保障客户渠道的畅通、客户关系的维护和客户持续购买的触达。组织流程导向常见于一些流程化和规范化要求比较高的组织，按照一整套的价值实现流程来进行组织结构设计。产品导向常见于多元化产品组织，通过垂直产品分类、延生产品分类，产品组装分类等多种形式来设计组织结构。当然很多组织实际上是3种导向的混合。（本文完）