杜宏作为今日头条的HRD，全程陪伴这只独角兽诞生长大。他的真知灼见值得借鉴。

让我们从他的心得中，看看今日头条是如何构建迭代组织能力、打造企业文化的。

组织能力如何建构？

创业企业的竞争力= 战略 x 组织能力。两者缺一不可，两者有一个是零，竞争力也是零。

组织能力也有一个公式：组织能力=人的能力 x 结构与运转规则 x 适应性。

先说人的能力。第一就是找到具备能力帮你实现战略的人。还有一点，就是提高团队的能力，即让合适的人进来后，让他的能力获得增长。

所有的培训和培养，其实都应该服务于公司战略和组织能力提升。基本上可以划分成四大类：业务能力、管理能力、文化适应性 和 通用能力。

这四点里，我觉得管理能力的提升最重要的是统一管理语言，选了就不要太纠结。世界上的管理理论有ABCDE，如果 CEO 不认可 DE，那么  ABC 你选一个比较喜欢的就好了，不要太纠结 ABC 谁更好。选完之后，就要让团队里的所有管理者都信奉同一种管理语言，这点比选什么要重要 100 倍。管理语言本来就是旨在提高效率。

第二个是结构和运转规则。它有关键的三条腿围绕着战略展开，分别是 权力分配、业绩评估 和 利益分配。权力分配是为了把合适的人放在合适的位置上；业绩评估是为了促动所有人往前走，让做得好的人更好，做得不好的人改进；利益分配是通过杠杆让这个团队跑得更好。

但是光有了三条腿还不够。只有选择正确的 颗粒度 和 匹配效率，才能让这三条腿变成一个不磨腿的凳子。创业公司之所以不太能直接 copy 阿里或华为的策略，一个原因是颗粒度很可能不对。20 个人的公司，基本 CEO 拍脑袋就能决策，喊一嗓子就能让大家执行，不需要复杂的程序。超过 150 个人的公司，可能要开始做一些粗颗粒度的策略。

“做文化是最难的事”

最后，讲企业文化。现在的创业者其实都特别重视文化，很多人都要提我要去打造企业文化。但是十年下来我的感受是，做文化是最难的事。虽然很多人一开始会说我要做文化，实际上它要被理解透，并且真的起作用会比较难。

第二就是每个公司的文化差异很大，有的公司可能把一个口号或者现象当做一个文化，实际上想要比较全面地看文化跟这个企业的作用，确实需要一些时间的磨炼。

企业文化的适应性，一定要注意文化不等于员工感受。让员工觉得公司温暖有必要，但不见得是好事，文化承担着更大的目标和使命。

关乎生死的这个企业文化，到底如何落地？

文化，并不是又大又虚的。它是一朵价值观的云，无处不在，但又看不见摸不着。

它起作用的方法是，管理者把价值观的云布在企业上，当有问题出现的时候，用价值观驱动来解决 “边缘问题”，并且形成一个自运转的正循环。

举个例子。如果说我们的价值观是用户至上。那么当用户和客户利益发生冲突的时候，我们应该选择保护用户的利益。这时候，价值观就是用以判断的依据。

慢慢地，当企业所有的员工慢慢都能理解，要用价值观去判断这些边缘问题，就能形成价值观的正循环。

价值观的落地，有个三三得 “久” 的法则。

第一个三，是 三个核心办法：宣示、仪式、故事。首先，告诉大家我们的价值观是什么，让大家都知道。然后，通过有仪式的事情让大家记住，刷新大家对价值观的印象。还要通过不断积累符合价值观的故事，让员工真正地理解并强化。讲一万遍谦让，可能不如一个孔融让梨的故事。

第二个三，是在文化或者价值观上有三个信号，叫做奖励了谁、惩罚了谁、开了谁。这三个信号听上去是孤立行为，其实不然。这三个信号背后是持续建设，是我们划的三条线——文化或者价值观的高线、标准线和红线。每一个奖励、惩罚、开除的行为，其实都是在加强员工对价值观的认知，是对价值观的巩固。

第三个三，是观测团队现在到底在文化上或者价值观上做到什么程度。我们可以把它分成三个阶段：共识、共鸣和共行。共识就是说我知道了；共鸣的意思就是说他不仅知道了，他还主动地宣讲，“我觉得这个特别好，我特别认可这个，我特别同意用户至上的理念，我觉得我们比别的公司都好”；最高的境界就是共行，如果员工在遇到我们刚才说的边缘问题的时候，直接拿价值观去判断、去解决，这个就是真正的行动。

组织能力的缔造究竟依靠谁？

最后，我们说组织能力是 HR 的重要工作，但组织能力的缔造究竟依靠谁？显然 HR一个人是干不起来的，我画了一张图，叫组织能力的永动机。

这个永动机由三部分组成。

CEO 是组织能力的核心决定者，因为这个组织需要什么样的人，尤其是牛人，核心决定者是CEO。

直线管理者是实现组织能力的触手，所有对组织能力的构想、方法论、工具最终需要通过他们去落地，如果不能执行到位，靠 HR 甚至靠 CEO 是建不起来的。

HR 我定义为节拍器和催化师。节拍器是指在企业发展对应的时点做正确节奏的选择，而催化师是指 HR 要催化企业用正确的工具、以最快的速度把组织能力建立起来。