绩效管理体系对于银行的重要性不言而喻。而在银行实施绩效管理过程中，受到关注最多、产生问题最多的当属部门绩效管理体系的建设了。智鼎在帮助许多银行搭建绩效体系的过程中，发现银行开展部门绩效管理时都遇到过一些比较相似的难题，而这些难点都在一定程度上阻碍了绩效管理体系的建立和有效实施，削弱了绩效管理的效果。

下面，我们详细介绍一个商业银行一级分行本部部门绩效管理方案设计的咨询案例，希望能够帮助读者找到解决问题的思路。

某国有银行X省分行，现有的省行部门绩效管理体系实施了多年，每年也都在做方案调整，但是从行领导的角度，总感觉省行部门的绩效考核缺乏激励作用；从被考核部门的角度，省行部门的绩效考核未能激发员工的工作潜能。

经过我们项目组的深入调研，该行在部门绩效管理体系方面的主要问题如下：

因此，为解决上述主要问题，项目过程中重点是帮助省行本部各部门管理者强化绩效管理理念，突出对省行业务发展战略和重点工作指标的考核,引导各部门关注总行战略重点、市场、客户、绩效目标，注重本部门及条线业务的发展与管理，有效落实省行的重点工作，促进该行未来规划与目标实现。该项目从两方面着力：

部门年度的各项绩效目标主要来源于总行考核省行的各项任务指标、省行的年度综合经营计划与工作任务分解、省行的各项重点工作、各部门的关键职责和重点工作等，在此基础上，通过调研分析，确立考核基本原则与绩效指标体系框架。

通过确定贡献大小与绩效奖惩的对应关系，真正实现“多贡献、多受益”，杜绝“平均主义、大锅饭、考核人为因素较多”等不合理现象，起到切实有效的激励作用，提升被考核部门与员工的工作潜能与热情。

一、 优化调整原则

战略导向原则

围绕省行年度发展战略和重点工作，有效承接总行机构和条线绩效考核目标，差异化设置部门考核指标，突出重点、科学评价；各部门绩效指标来自于总行及条线、省行经营重点、省行考核二级分行的指标。

挑战性原则

目标值应具有挑战性，省行部门与二级机构分解目标口径保持一致，目标值应设置达标值与挑战值。

突出贡献原则

按照不同工作性质，各部门加分指标需围绕中心工作，强调突出贡献，重点是比市场占比、比系统排名。

兼顾过程管理原则

按照不同工作性质，部门绩效指标内明确过程管理类指标设计（重点工作），强化省行战略导向。

二、参考总行及部门访谈建议，部门合理分类，并合理运用工作负荷系数

参考总行并根据现有管理体制，按照市场营销的偏重程度，将省行部门分为两类：业务营销部门、综合管理部门、业务管理与支持保障部门。按各部门的工作任务压力及工作难易程度、工作量等设置工作负荷系数来调节最终绩效结果；

业务发展部门：重点在于业绩贡献和营销服务效果考核，直接承接总行相关经营指标；

综合管理部门：重点在于权力运用效果和资源配置效率评价，直接或牵头承接总行相关经营指标；

业务管理与支持保障部门：突出业务支持和服务保障水平评价，牵头承接总行相关管理指标。

三、部门绩效指标组成及权重设置

从价值创造、战略转型、风控与管理等维度，确立部门绩效考核指标体系，并设置贡献加分项。在考核指标计分上采取与市场同业比、与同类部门比、与自己比，鼓励争先进位。

四、管理类指标设计

在考核指标里，管理类指标是设计难度较大的，也是很多银行遇到的“老大难”，其工作效果很难全部通过较为合理和客观的量化指标进行衡量。要解决这个问题，需要借助考核的工具——重点工作计划考核，同时与各部门充分沟通，提出明确设计要求。

重点工作计划可能很多银行每年都在做，但却存在两个常见的误区。第一个误区是“自下而上一条线”。往往是由部门自行报送，再汇总形成全行的重点工作，这使各部门计划的合理性，完全取决于部门自身的能力和意愿，无法确保全行战略导向的向下传导和落实。第二个误区是“形式主义”。不少部门年初制定的工作计划都缺乏针对性，同时工作计划的完成情况与考核不挂钩，对部门缺乏约束力。因此，将“重点工作计划”作为考核的重要工具，需要同时从过程和结果两个方面入手。所谓过程，应当是先明确全行的战略重点，自上而下分解至各部门，再由各部门细化形成关键举措，自下而上，多次沟通，最终达成共识，可以与年度各条线的工作会议结合起来开展。所谓结果，即最终所形成的重点工作计划考核表，应当具备几个特点：

1）落实全行战略目标，突出重点，避免面面俱到；

2）明确关键举措、时间节点以及工作产出成果，确保具体可衡量；

3）部门与分管领导之间就评价标准达成一致。

五、统一设置绩效指标考核计分规则

指标计分方法突出市场占比与系统贡献，分值标准统一，确保内部可比。如：

当实际值<挑战值时：得分=基本分*达标计划完成率+进步得分

当实际值≥挑战值时：得分=1.1*【基本分 * 指标实际完成率+进步得分】

——该项指标最终得分为各任务得分的加权平均值（完成指标70%—100%之间，低于70%的该项指标得分为0）

······

在推进项目的过程中， 我们除提供完备的解决方案，注重提供方案的可操作性之外，也注重咨询过程中对各部门管理人员的培训与沟通，使其转变观念并掌握一定的绩效管理的方法。 

该项目方案向行领导汇报时，获得了一致的肯定；在项目过程中，与各部门进行了充分的沟通交流，在向全体管理者进行宣讲时，获得了较高的认可。

最后要强调的是，绩效管理是银行管理中不可回避的一个话题，许多银行管理者关注它最初的原因可能还是因为与奖金密切相关，而这一点也正是使绩效考核难以做到完全公正客观的一个主要原因。但我们不应该忽略绩效管理的根本性的功能，绩效管理的本质是推动战略落地、传达银行管理导向的指挥棒。很多看似棘手的问题，当我们从这个角度来思考时，往往就能够迎刃而解了。

作者：智鼎公司副总裁/人才管理事业部总经理 张莉