会员权益变动

儒思平台“超级会员”产品已关闭,已经 开通对应权益的老用户不受其影响,请移 步至“我的"查看。

我知道了

优惠券已放入您的账户中,请在app“ 我的-优惠券”使用

下载APP

手机扫一扫

签到成功

已累计签到 07 天,继续加油吧!

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

签到失败

非常遗憾!连续签到中断,今日签到将重新累计天数

连续签到7天可获得额外奖励30积分

重新签到

已签到

您今天已经签过到了
去浏览其他内容吧,同样很精彩呢!

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

关注儒思微信订阅号获取更多精彩内容

资讯>绩效管理

HRBP如何考核?

2019-07-10 25449 14 0 0 来源: HR实名俱乐部

这篇文章原题目是《一个HRBP不完全成功的转型案例(下)》,重点谈HRBP考核,考虑到大家一向关注HRBP考核,直接单独成一篇,先看案例。

 

HRBP考核案例——平衡记分卡

 

接着《HRBP不完全成功的转型案例》,在HRBP转型后,作者设计HRBP的行为牵引量化表以及考核方案。

 

1、HRBP行为价值量化

 

如何有效的评估HRBP的价值呢?作者在该公司分部,选取一个HRBP真实案例,设计一个“HRBP行为价值量化跟进表”

这张表的逻辑是说,通过可量化的价值——"预估增加业务毛利500万",实现对HRBP行为牵引。

 

其实,作者想说明,HRBP的考核不应该只停留在基于客户的满意度评价,完全可以通过量表的设计,体现HR在业务中的贡献和价值。

 

2、HRBP转型的第一年考核方案

 

者借鉴平衡积分卡模型的思路,设计该公司HRBP转型第一年的KPI指标,并设计出来月度、季度、年度的考核周期与权重。

第一年HRBP的四大项指标:

(1)财务指标:一是产出指标:万元产出,二是成本指标:人均效劳。

(2)客户:在案例中,包括分部总经理室成员、分部各部门负责人、各卖场店长。

(3)内部运营:重点是三项HR工作:核心员工流失、招聘到位、培训质量。

(4)学习与成长:这一项指标比较弱,只在年度评价作为做一个参考项。

 

3、HRBP转型的第二年考核方案

 

在第二年的HRBP考核中,最大的变化是“行为效益指标”的引入。

也就是说,当HRBP转型第二年,作者就把HRBP传统的职能支持(员工流失、招聘到位)弱化,开始强化HRBP的量化价值。

 

《HRBP行为价值量化跟进表》中的预估金额由HRBP填报的,但是,BU痛点和BU负责人反馈,以及预估数额的核定,都要通过内部平台公式才生效。

 

作者的这个考核思路方式有点像OKR内部分享机制。

 

HRBP考核案例——按团队考核

 

接着昨天《一个快消品集团的HRBP转型经验》案例,这个公司HRBP考核方式,针对HR三支柱转型后的四支团队,设定不同指标进行考核。

 

1、人力资源管理团队的考核

 

人力资源管理团队包括四个岗位:公司人力资源总监+业务伙伴团队leader+领域专家团队leader+共享服务中心leader,主要考核指标如下:

 

(1)整体人力资源战略的指标:1)第三方机构的最佳雇主得分与排名情况;2)行业对比的主要人力资源指标的变化(典型指标员工流失率、高层岗位本地化率)。

 

(2)人力资源效能提升情况指标:1)人均净销售额指标;2)管理层级指标;3)管理宽度指标。

 

(3)员工敬业度改善指标:1)敬业度调查的员工参与率;2)团队敬业度百分位。

 

(4)人力资源部自身效率提升的指标:1)支持宽度;2)人力资源部的员工流失率;3)人力资源部的员工敬业度。

 

人力资源管理团队主要考核指标


2、HRBP团队的考核

 

考虑HRBP一方面肩负HR的使命,引领各业务部门的组织变革。另一方面要保持与业务部门管理层紧密的沟通和难点的解决,HRBP团队的考核,既有定性指标也有定量指标。

 

(1)定性考核指标:1)业务部门对HRBP的认可度; 2)人力资源解决方案的有效性。

 

(2)定量考核指标: 1)所支持部门的离职率;2)所支持部门的员工敬业度;3)所支持部门的薪酬成本增长率比值。

 

3、领域专家团队的考核

 

下面有四个工作组(薪酬福利、组织发展、招聘支持、信息系统),因为工作组的专业性很强,又非常独立,绩效考评如下:

 

(1)薪酬福利团队的考核指标:1)薪酬百分位;2)薪酬福利成本占比。

 

(2)组织发展团队的考核指标:1)人均培训时间;2)培训成本占比。

 

(3)招聘支持团队的考核指标:1)平均到岗天数;2)试用期离职率;3)招聘成本占比。

 

(4)信息系统团队的考核指标:1)Mpower 网站人均登录数;2)SAP系统数据出错量。

 

人力资源领域专家部分考核指标:


4、共享服务团队的考核指标

 

下设三个小模块,分别的考核项是:

 

(1)全国薪资核算中心考核指标:1)薪资核算的精准度;2)薪酬发放的及时性。

 

(2)员工关系处理中心考核指标:2)案件处理的及时性;3)纠纷胜诉的成功率。

 

(3)区域支持中心的考核指标:1)所支持区域的离职率;2)所支持区域的职位平均到岗天数;3)所支持区域的试用期离职率;4)所支持区域的员工敬业度。  

 

对比两个案例公司,HRBP考核方式各有千秋,前者比较强调HRBP的价值量化,后者则从整个HR团队进行考虑,既有定性考核也有定量考核。

 

HRBP考核的五个方向

 

除了以上两种考核方式,我们认为,HRBP个人或团队的绩效考核,主要两点,一是技术上的合理性,二落地的可操作性。

 

针对HRBP考核,我们设定了五个考核角度,给大家一些方向性的思考:

 

1、按关键事件考核——看他把事做得怎样

 

所谓关键事件,就是说这个HRBP在考核期间,比如一个季度内,他/她做了那些关键事件/解决了哪些重大难题,事情完成度怎么样,事情能不能推动和落地,做事的态度和做事过程是怎么样的,既有过程评价也有结果评价。

 

既然是关键事件,就不是HRBP的日常性人才招聘、应急的员工关系处理,碎片式的主管沟通、基础性的人力资源制度的打补丁,关键事件具有战略性和长期性特征,且涉及面广,关注度高。

 

比如区域HRBP,关键事件必然包括业务需要HRBP解决的难点与痛点问题,还包括区域人才梯队和班子搭建,骨干员工能力培养,组织文化落地与渗透,区域组织架构调整与人员优化、团队薪酬包与奖励政策调整、区域团队的业务指标完成情况等等。

 

这个考核角度比较简单,只看“事”本身做的怎样,不看HRBP个人资历、能力与经验。

 

考核角度的难点在于,一关键事件是事先预定还是事后裁定,怎样设定权重和优先次序,二HRBP在关键事件中起到的作用和贡献。

 

2、按服务对象考核——看用户对他的反馈

 

HRBP服务对象,简单来说,主要是指HRBP要去支持和服务的具体部门和人,比如业务经理/总监、业务主管、员工。有的HRBP要支持层级较多,从员工到总监,有的HRBP比较纯粹,只跟业务经理搭档,不接触其他人。

 

如果把HRBP的“服务对象”扩展为汇报对象、对接部门和外方,HR的服务对象四个方向全包括了,上级是业务领导和HR领导,下级是员工,平级是HR同事和业务搭档,外部就是供应商、监管部门和媒体。

 

HRBP一般要提供那些“服务内容”呢? 比如普通员工认为HRBP应该提供的,有竞争力的薪酬,实打实的工作福利,人性化的工作环境;业务主管和经理认为HRBP应该提供的,团队管理和人才的专业支持,个人能力的提升等;职能HR部门认为HRBP应该提供的,实时的人力资源数据、人才发展的精准需求等。

 

按服务对象考核的,好处就是提醒HRBP要学会倾听用户的心声,偏向360度的用户反馈。不过,这类考核,用户主观评价比较多,既有服务的质量和服务的态度的评价,也包括对HRBP个人的评价。

 

因此,这个考核角度的缺陷,可能会有一些干扰因素,毕竟HR不只是一个服务角色,还有部分HR管理和专业职能。

 

3、按岗位角色考核——看他做没做到位

 

大家谈HRBP的时候,不约而同的喜欢谈HRBP的角色,而不是谈HRBP的岗位,我们之前也写过一篇文章《HRBP为什么强调角色,而不谈岗位》,大致的意思,角色以人为中心,岗位以工作为中心,角色更灵活,岗位容易僵化。

 

HRBP喜欢谈角色,有一个主因是当初戴维尤里奇20世纪90年代提出来“HRBP”概念,就是从HR的四个新角色开始谈的,HR变HRBP,就是从一个角色变身为四个角色的过程。

 

从考核的角度,我们建议要把HRBP的角色和岗位结合起来。


需要注意的是,同样一个角色,由于管理幅度或服务对象不同,角色背后的职责内容跟着变。比如“员工小棉袄”角色,属于一线/前台HRBP的岗位职责,而二线/后台HRBP,可能就变成了“团队小棉袄”。

 

按岗位角色考核,就是拆解这个HRBP角色权重和关键行为,假如一个HRBP担负两个核心角色,伙伴角色或专家角色,各占50%;然后再看这两个角色的关键行为和关键职责完成度和完成质量。

 

角色考核难度在于,一很多公司没有角色模型,要不角色理解是比较模糊的,二角色权重设定比较难,角色的职责边界不太容易界定。

 

4、按任职能力考核——看他合不合格

 

按能力考核,侧重考核的HRBP现有的能力测评和潜力评估,会综合考虑HRBP个人履历、资历、项目经验,不会因为某一个业务领导的差评或某一个失败项目经验而失去晋升机会。

 

HRBP的能力考核侧重“人”本身,关注他/她的价值观和基本素质,侧重他/她自身的HRBP胜任力。按关键事件考核逻辑是“做对事”,按能力考核的逻辑是“选对人”。

 

前面的案例公司有一个HRBP“3+2”的知识能力模型,“2”是业务知识+HR知识,“3”是人际连接力、业务敏锐度、咨询能力。根据不同的HRBP级别,设计出来考核内容和模式,半年或年度进行考核。

 

按任职能力考核的好处,考试科目和考核形式容易标准化,前提是,这公司要有HRBP任职资格体系或HRBP能力模型,而且这两个机制要与时俱进,定期更新评估方向与考核内容。

 

所以,这个考核方式也有一定局限性,更多应用在HRBP上岗之前的考评和HRBP不定期的团队内部评级,不太能与业务贡献直接挂钩。

 

5、按结果产出考核——看他对业务贡献

 

当外界一次次喊“炸掉人力资源部”的时候,戴维尤里奇就不断的提醒HR,不要只关注日常性HR工作,要多关注HR对业务的影响,关注HR产出对业务的意义。

 

由此可见,今天第一个案例的HR价值量化考核的思路对的,HR必须要证明自己在业务部门是一个给“价值创造者”,否则HRBP沦为鸡肋只是迟早的事。

 

按结果产出考核,说得简单一点,HRBP要跟业务搭档一样,主动背业务搭档的指标,比如业绩增长率,人均利润率、市场占有率等,此时,BP要像一个业务人员一样,而不是像一个HR一样。

 

但是,在HRBP背业务指标和HRBP在业务部门创造价值方面,理论界和实践界一直是有不同的意见的,有人倾向BP通过HR专业性来发挥作用,有人倾向BP通过直接影响业务leader来发挥作用,

 

因此,按结果产出考核HRBP,看起来很美好,落地起来难度最高。

 

HRBP考核的几个建议

 

即便有了以上考核角度,依然还会有很多小伙伴会问——HRBP应该怎么考核最好呢?最后我们在补充几个想法,供大家参考。

 

1、理想与现实相结合

 

当你公司还没有清晰的HRBP角色与使命,也没有HRBP任职资格和能力模型,建议你按“关键事件”和“服务对象”考核,HRBP做事情怎么样,大家对HRBP评价怎么样。

 

2、定性与定量相结合

 

当你公司做HRBP转型时间比较短(1-2年),依然处在“摸着石头过河”阶段,建议采取更多的定性考核指标,如果直接定义了太多的定量指标,很有可能把HRBP带歪了工作方向。

 

3、绝对考核与相对考核结合

 

所谓绝对考核,事先设定的一个标准,达标就合格不合格淘汰;所谓相对考核,取决于考核者之间排名,换个说法,就是赛马制,谁是骡子是马拉出来溜溜。

 

当HRBP团队大了之后,建议小HRBP采取绝对考核,大HRBP采取相对考核。


更多HR大咖实战干货视频,请加入“儒思金卡会员”,详情点击下图二维码:


金卡图片.png

  赞  |  0       收藏  |  0
发表

0 评论

展开查看剩余评论