优惠券已放入您的账户中,请在app“ 我的-优惠券”使用

下载APP

手机扫一扫

签到成功

已累计签到 07 天,继续加油吧!

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

签到失败

非常遗憾!连续签到中断,今日签到将重新累计天数

连续签到7天可获得额外奖励30积分

重新签到

已签到

您今天已经签过到了
去浏览其他内容吧,同样很精彩呢!

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

关注儒思微信订阅号获取更多精彩内容

资讯>绩效管理

一文说透华为的PBC绩效管理,赶快收藏!

2022-06-16 3793 0 0 0 来源: 超级HR联盟

一提到华为的绩效管理,不得不提华为的PBC。


华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM,但经过自己的改良,内容已经大大不同了。华为像一个军营,从新员工入门接受培训起,大家就是被要求在行为上化一,先在行为上规范了,再在思想上要求员工认同华为的文化。


华为能有今天的成绩,PBC管理功不可没。


华为PBC设置的原则


第一:以责任结果和关键事件作为行为导向,引导员工做正确的事。

考核目标不是扣钱,而是让他正确做事,去改善绩效。出发点和动机不同,结果是完全不一样的。


第二:确保个人目标和组织流程目标的一致性。

个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致,不是为了个人的所谓高效。任正非特别讲到这一点,说不能为了局部的改善,让全流程牺牲,这是变革管理7个坚决反对之一。


第三:客观公正。

考核的结果,以客观事实和数据为依据,不要搞人情分,所以华为不搞360度考核,也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。华为一直强调的是以客观事实和数据为依据,不搞人情分。


一个朋友在华为6年,换了五任领导,绩效没有受影响。每个领导来了都要继承前面的事情,都要客观数据和事实为依据,不以喜好为依据。


第四:分层分类。

PBC绩效管理,怎么能够把目标设置好,设好目标,分解目标,形成书面承诺?


华为每年从10月份开始到第二年的2月份,要层层做战略解码,形成目标及指标集,然后2月份、3月份、4月份完成,全员PBC签署。


所以,每年从10月份干到4月份就干这一件事情。每年坚持,为什么呢?就是要确保目标分解,要设定了目标,还要知道干什么,形成书面承诺。



华为PBC管理的流程


第一步,目标设置。

遵循上面的4个原则,做好目标设置,这是基石。


第二步,绩效辅导。

过程很重要,要动态管理过程,定期回顾重点工作进度,这是必须要做的。


绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程。绩效辅导的本质,就是管理者和他的下


属共享知识和经验,最大限度挖掘下属的潜力,帮助他达成一致目标。领导者只有复制自己,才能培养出接班人。1万个干部能复制自己,这个组织就能提升。所以绩效辅导不是为了完成考核去做过程检查,最重要的是帮助员工成长。


第三,及时刷新PBC。

有一些指标落后了,那就要调整它,环境发生变化了,也要调整它。


但这种调整不是随意的,一定要回到目标分解,得有依据,要有独立的部门审核才行。如果完成不了目标就赶紧把指标调低,没这个好事,到了年底集中第4季度开始调指标,没这个情况。


第四,关键事件的记录。

实施过程中的好经验要拿出来分享。这一点华为做得非常好。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去,巴不得让人都该知道,这也是为什么我们在招人的时候要选择有开放心态的人。


第五,绩效评价。

华为有绩效评价这个环节,个人自评,主管评价,还要集体评议。每个干部都要层层述职,所以就形成了人人有目标,人人有压力,人人要考核,人人要汇报这个机制,不存在有一批特殊人群,压根跟这没关系。


第六,结果反馈。

这步一定不能缺失,一定要反馈。这个环节的反馈需要面谈,做得不好的员工要纳入绩效改进计划当中,你不能这时候不作为,然后过段时间让人力资源炒人。平时不做这些事情,遇到紧急的事情都推给HR去做,这是不行的。


最后,考核申诉。



华为PBC的主要内容


第一部分:个人目标承诺,包含3个方面。

1. 个人业务目标承诺。做什么业务就有对应的业务目标去承诺。例如市场目标,可能就是客户覆盖率,高层客户管理等。


2. 个人重点关注的项目。比如说重点交付项目,可能几亿美金,可能全年就干这一件事情,那这个项目的完成情况就是全部的KPI。


3. 年度组织建设与管理改进目标。需要注意的是,管理类的任务,不是一朝一夕就能搞定的,它需要时间,特别涉及到人力资源管理,从制度设计到最后落地,往往需要10年才可能最后开花结果。


华为强调延续性,管理一个公司不在于你昙花一现,引进了多么先进的思想,而是把这些东西固化僵化到日常行为当中,还能够不停地加强。


第二部分:人员管理目标承诺。

这部分适用于管理者。在华为,管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标,包括人才培养、人才引入,知识共享、知识建设等。


第三部分:个人能力提升目标。

用PBC的模式,把个人需要成长的东西列出来。华为前些年推进国际化,每个人要考过托业,总分要超过600分才是及格的。学英语,这就是个人提升的目标。


华为PBC的考核周期与等级


华为在很早期的时候做过月度考核,后来变成季度考核,再后来变成半年度和年度考核,趋势是不断拉长目标责任制员工的考核周期,从一个较长时间内去度量它的过程和结果。


简单的月考季考,很多事情根本就没结果。所以适度拉长考核周期,还能够减少绩效考核的工作量,聚焦于工作结果。


通常越高级的领导,考核时间周期越长,以年为单位。中基层员工就按照半年度加年度考核两次考核的方式去做。


华为强调结果输出,怎么衡量?绩效评价最经典的方式是打分,比如说100分是满分,结果很可能高度集中在一百分上下,所以拉不开层次。


华为制定的考核标准是:在结果评定上设置5个等级。10年版的华为绩效管理刷新,在等级上清楚地做了定义,是最大的一个亮点。


杰出贡献者A


分数排名前10%的就一定是A吗?很多绩效考核都会这样操作。但我们认为这不够准确,高位值只是相对排名,没有绝对的意义。


有没有一个对优秀的精准定义呢?华为的答案是“杰出贡献者”,就是明显超越所在岗位层级的职责和绩效期望,取得杰出成果的标杆人物。


简单的讲,考核标准100分为界的话,客观数据上起码要超过100。


华为会根据不同岗位层级的职责要求去定义绩效目标,如果你的评分数据和KPI指标都超出预期,那么证明你是出类拔萃的A级人才。


优秀贡献者B


相对于杰出贡献者,优秀贡献者B ,是要达到并经常超出组织期望,他也要有一些超出期望的部分。


为什么华为能够以30%的增长率在成长,绩效是巨大的驱动因素。要想达到好,你就要努力往前冲,所以这一冲,一个巨大的动力就冲出了,所以这是绩效对于公司业务的巨大推动力。


扎实贡献者B


指能够达到组织期望,完成任务目标的人。B是一个分水岭,B以上的人都是能达到期望的,B以下的人,是达不到期望的。


较低贡献者C和D


C和D是无法完成组织目标的人。根据目标完成的差异,做出C和D的区分。



华为PBC考核结果的应用


1、决定钱多钱少

考评的等级中,CD是不涨薪的。在华为有没有奖金,收入差距很大,没有奖金,意味人家平均48万年薪的,你可能就是10来万。


绩效为C和D的时候,配股也是没有的,换句话说,这公司啥好事会跟你没关系,这是一票否决的,没有任何一个干部敢跳出来挑战这个规则。


你要挑战这个规则,你就下台,这是公司达成的共识和文化。绩效考核结果出来,大家要尊重,你有权利在考评过程中提出意见,但是你没有权利去挑战考评结果的应用。


A、B和B,这3类都是有机会进行工资调整,有机会发奖金的。对A来说,配股是一定会有的,而B是要根据条件来看。


2010年任老板提出要给火车头加满油,绩效好就要加大配股力度。所以在华为,同样一个部门的员工,同样一个阶段一个层级的员工进去,实际的收入差距是很大的,这真正体现出了绩效考核的魔力。


2、决定晋升资格

提拔干部的时候,绩效评价等级是重要参考维度。对A来说,人岗匹配、职位晋升,成长机会都是优先的。


华为的惯例是两年升级,越往上走,级别越高,晋升比例越低,所以在华为的成长确实是不容易的,必须杀出一条血路来。


但是在华为,你不用跑关系,老老实实把公司给你定的指标超额完成就行了,目标的设定和完成情况是公开透明公正的,所以员工的关系就极为简单。


对B和B来说,有机会晋升,但排名相对靠后, C和D就不用考虑了,没有机会。


在华为,干部的压力很大。每年的干部胜任考察,有10%的淘汰率,绩效排名后10%的干部一定会拿下来,低绩效员工不一定清理,但是干部一定要免职。


很多公司,内部调动就是这个岗位做得不好,换个岗位就好了,这在华为是行


不通的。这岗位做不好,不能调,内部想调动,必须是绩效好的人才能调动。


在华为,绩效评价的结果涉及到人员发展的全部状态。职级提升、干部任命、任职资格,内部调动,甚至再入职等6个领域,全部是以绩效为依据的,没什么特例。


员工在公司成长的一切都与绩效挂钩。你只要老老实实把工作做好,做的卓越,做得优秀,结果一定是好的。不用担心站错队了,跟错人了,这就建立了一个清晰的透明的企业文化——绩效文化,解决了全员的出路问题。


华为绩效管理能够做得很好的原因就在于此:流程设置闭环合理,过程跟进有据可依,结果刚性拿来就用。


所以在华为内部,绩效是一个很强的指挥棒,绩效做得好,职级提升得快,职级提升得快,工资就涨得快、奖金也多。当然了,大家一定要知道的一点是,全面绩效是无法绝对用数字来衡量的。



—END—


PBC的底层逻辑是什么?

PBC聚焦的内容,PBC各类指标如何设计?


6月16日 晚8:30直播《如何构建个人业务承诺PBC》


抓紧扫码预约


4d674d3f-4810-4649-b3ed-74b9cca6827b.jpg




文章来源于 超级HR联盟

  赞  |  0       收藏  |  0
发表

0 评论

展开查看剩余评论