研发人员是一个非常独特的存在。研发人员的薪酬体系设计也是很多人的痛点。那么其薪酬体系到底如何去设计呢？

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研发人员薪酬设计主要有以下难点：

第一，易混淆岗位与角色。测试工程师、软件研发工程师等就是岗位。那什么叫角色呢？就是在研发推进的过程当中，可能是项目经理，可能是工程师，也可能是联络专员。分清后，再去考虑按岗位还是角色定薪。

第二，知识密度高，价值难衡量，研发者的薪酬是跟人直接挂钩的。研发者是纯粹的知识性工作者，其知识密度很高，价值很难衡量，一个一流的研发人员，抵得过一百个二流的研发人员。

第三，工作变化大，职责变化快。研发的人在开展工作的过程中，整个工作变化是非常快的。可能今天正在研究一个工作，结果发现研究到一定阶段了，突然间项目就成了。

或者说原计划要在三个月的周期内干好，结果发现四个月了依然在延期，还是干不好。也有可能正在干，突然间说停掉。其工作变化大，意味着其职责变化也快，就给薪酬体系设计带来很多影响。 

第四，投入了不一定有产出。有些人搞了一辈子研发，有些产品，有些技术也突破不了。所以研发和和人力资源、销售是完全不同的概念，投入了不一定有产出。

第五，个体能力差异极大。研发者是知识性劳动工作者，知识密度很高，所以就会出现个体能力差异极大的情况。即便是同样的学校、学历、公司，能力差异依然很大。

第六，多线程并行，贡献很难去判定。在做工作的过程当中，可能有多个项目都在同时推进，在推进不同项目时又有着不同的角色。

基于以上研发人员薪酬设计的难点，研发人员薪酬设计需要注意以下几点：

第一，研发团队和研发人员要区分开设计。两者的薪酬设计的部分要点是不一样的，考核的逻辑也不太一样。团队可以采取目标工资包的方式，也可以采取获取分享制的方式，团队鼓励价值与效益联动，个人产出不容易确定，主要关注过程。

第二，研究和开发的职能要分开。开发是什么呢？所谓的开发其实就是对象是一些市场化或交付性的项目，针对一些交付性的项目，有明确的商业追求、商业目标。研究是什么呢？所谓的研究就是有我们常说的基础性研究。功能定位不一样，所以设计薪酬以及考核的时候一定要区分开。

第三，岗位和能力要区分开。有测试工程师、机电工程师这种基于岗位定薪的薪酬模式，也有助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、专家等基于能力定薪的薪酬模式。

第四，短期和长期要区分开。因为研发工作变化大，职责变化快，投入不一定产出，整个价值难衡量，所以短期和长期的薪酬和绩效是要区分开的。不同类型的研发人员，短期与长期的占比，应有所侧重。

当然，研发人员，薪酬设计还是采取最通用的模型：3PM模型。不管是基于岗位、能力、绩效、市场哪种来设计，其底层逻辑基本都是3PM。

在使用3PM的过程当中，需要关注以下几个方面：第一，稀缺性。这个人对企业来说到底是普遍的还是唯一的。第二，价值性。到底是低价值人还是高价值人。

从这两个维度，可以把人分为4类：核心性人才、通用性的人才、辅助性的人才和独特性的人才。

不同类型人群的特征是有差异的，薪酬设计时，关注点也不一样，比如说企业家就是是唯一的、高价值的。特点不一样，薪酬和绩效模式的关注点就不一样。

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薪酬设计有以下几个基本原则：

第一，越稀缺的谈判价值越高，可以按心情谈薪酬。

第二，人才市场竞争激烈的，要同外部市场抢人，所以要关注外部薪酬对标多一些；

第三，业绩周期长的，绩效配置周期也应该长一些。比如说企业家，他在管理一个企业的过程当中，可能都是三到五年才能够判断出来他的业绩搞得到底怎么样。

有可能一年业绩还可以，但是他牺牲了长期的利益，所以这个过程当中我们要加一个叫任期概念，要长周期地配置一下他的绩效和激励资源。

第四，同业绩结果挂钩强的，浮动薪酬比例应该大一些；

第五，价值低的，工资可以低一些；

第六，可替代性强的，薪酬策略可以采取跟随型策略；

第七，靠资源吃饭＞靠能力吃饭＞靠知识吃饭＞靠体力吃饭；

第八，工资越高，浮动占比应越高；

研发人员的稀缺性适中，但是市场需求旺盛，业绩具有长周期、难量化的特点。

研发项目员工包括两种类型：第一种类型是研究性的员工。薪酬应分为固定工资、课题奖金和年终奖三个部分。第二种类型是开发性的员工。薪酬应分为固定工资和项目奖金，开发性跟奖金挂钩的，开发性的跟奖金是挂钩的。

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一般在设计研发人员薪酬体系时，要从岗位评价和职级评定、绩效管理、薪酬结构、薪酬水平确定与调整、中长期激励等维度通盘思考。下面我们具体来讲讲研发人员的薪酬设计。

第一，岗位价值和职级评定

如果是岗位性质为主，就用岗位评估的方式；如果是角色性质为主，就用职级评定的方式。

如果是岗位性质为主，就先进行岗位评估。岗位评估一般评估技术水平的高低。可以根据创新要求难度，劳动强度大小，市场稀缺程度等等去做岗位评估。还可以做一个岗位评估的工具。此外，要注意岗位评估工具的个性化，不要随便拿模板去套，不见得有效，岗位评估之后就可以确定级别。

如果是角色性质为主，就先进行职级评定。职级评定是在岗位序列划分基础上，对同一岗位序列的不同职位按照能力素质等级划分的职级体系。其中，能力素质既包括专业知识与技能等显性素质，又涵盖个性品质、特质、动机等隐性素质。

有些部门是搞项目的，可能一个人穿插着十个项目，多线程并行。那这个过程当中，给他定个什么样的岗位呢？定个工程师吧，他还干了一些助理的事；定个助理吧，他也干着工程师，甚至项目经理的事。所以在这种情况之下，就根据能力去判断拿多少钱，然后再根据项目考核。

假设一个人年薪100万，那要拿出了50万来跟项目挂钩，其实就是跟业绩挂钩。在职级评定的时候，一定要先确定序列。所谓的序列就是通道。然后划定级别，之后还要有一一对应的标准。

第二，薪酬水平的确定和薪酬结构的调整

薪酬结构的构成一般情况下就是年度的岗位的基本薪酬和绩效薪酬这两部分组成。级别定位什么标准，就划分到什么样的薪档区间。不同类型的人的薪酬的浮动比例应该是不一样的。

比如说，做基础类研究的、做应用性研究的和做销售类的，比例应该是不一样。从事基础研究的课题人才岗位基本薪酬占总薪酬的比例原则上应达到60%以上。注意此处不是低于，而是应达到60%以上。这个其实是因为他的工作性质：无产出但所需能力又很强。

在这个过程当中，如果他没有产出但能力又强，你给他的工资绩效浮动占比太高了，他可能业绩就不达标，拿的钱就少，那他怎么能够安心干活呢？就像 90年代的时候，“搞导弹的不如卖茶叶蛋的”，“拎手术刀的不如拎剃头刀的”。这叫人力资本的倒挂。

做应用性研究的绩效薪酬则应该达到50%以上。面向市场的应用研究、技术销售的工作可不设岗位基本薪酬单元，100%同业绩联动。

第三，明确绩效与薪酬的联动

在设计薪酬的时候，一定要将激励、薪酬考核这两个维度合并在一起的考虑。如果你只考虑薪酬，没有考核，就可能出现他没把业绩干出来的情况，所以薪酬一定要跟绩效挂钩。

适当延长基础研究人才、青年科技人才等评价考核周期，原则上以1年作为考核周期，特殊的可以3至5年作为一个周期，鼓励持续研究和长期积累。

考核原则上大概用的其实有三种方法：KPI、OKR和360度。

对于应用性研究和技术开发，主要看自主知识产权、重大技术突破、成果转化等对产业发展的实际贡献，要有明确的市场导向。研发部也要关注营收。要去到客户那儿问一下需要什么样的产品，现有产品有什么做的不到位的地方。还要同时关注结果性指标、结构性指标、过程性指标、投入性指标等。

对于基础性研究，技术路线不确定，研发失败风险高，那要评价哪些点呢？重大科学问题的原创能力和贡献、成果的科学价值，学术的影响力和研究能力等等。要注意原创性方法论和实践性研究一样有价值。同时还要关注如何评价失败绩效。

第四，薪酬设计中的特殊薪酬

年薪制：对核心关键科技人才、高层次科技管理人才、短期难以衡量产出效果的研究开发人员等，可实行年薪制，根据职责、责任、难度以及业绩和实际贡献等，参考市场价位薪酬水平确定。为什么会有一个单独的年薪制？因为岗位绩效工资制满足不了员工。

比如，可能岗位绩效工资制封顶95万，但人家要150万。所以虽然年薪制里面虽然写了职责、责任、难度、业绩、实际贡献、市场等等，但年薪制里面最核心的关键词是市场。

回溯薪酬制：金融企业里面经常出现的追责性回溯。比如，今年挣钱了，给你发了100万；三年后爆雷了，就要把这100万拿回去。此处的回溯是奖励性的，华为有针对基础性研究采用此制度。

比如，我在华为干了五年，在这五年技术突破了，但没有形成产业，我走了。结果十年以后产业大爆发，那对你过去五年在这个地方的贡献要再给你发一笔奖金。所以回溯有正反两个方面，大家不要觉得回溯就是金融企业里面的惩罚。

即期薪酬制：所谓的即期就是计时薪酬制。我用你一段时间，到时候就给你相应的钱，然后解除关系。企业对短期或阶段性聘用的科技人才、项目科技顾问、在线网络办公等工作相对灵活的科技人才，都可实行即时薪酬制，这样就可以打开组织和人才的边界，吸引更多的人来贡献智慧。

第五，中长期激励

薪酬设计除了固薪以外，其实还有一些长期的股权激励。最典型的是项目收益分红、超额利润分享项目和事业合伙人。

股权激励：综合考虑人才岗位价值、实际贡献、承担风险和服务年限等因素，重点激励在自主创新和科技成果转化中发挥主要作用的关键核心技术人才；

项目收益分红：实施科技成果转化的，可实行项目收益分红、岗位分红以及发放奖励和报酬。其中分红激励每次激励人数一般不超过本企业在岗职工总数的30%，参与分红的技术技能人才占总分红人数比重一般不低于60%。

超额利润分享：初创型或发展遇到瓶颈的企业可探索实施科技研发人才超额利润分享计划，更好激发科技人才对促进企业成长、脱困、转型和发展的重要作用。

项目跟投：拓展新产业、新业态、新商业模式，或者投资周期较长、业务发展前景不明朗、具有较高风险和不确定性的创新业务，可实施科技研发人才项目跟投，实行企业与人才利益共享、风险共担。

事业合伙人：可探索实施事业合伙人机制，将关键核心技术人才作为事业合伙人，对其实行有充分市场竞争力的薪酬，并可实行股票增值权等股权激励。可结合实际设立合伙人董事席位，吸收合伙人参与公司决策和日常经营管理。

第六、非物质激励

研发人员是知识性员工，要提高非物质激励视角，激励研发人员，更大的还是荣誉和成就感。开放职业通道，打破官本位，使得专家、技术人才，在重大科研和项目决策上有话语权、决策权。

从全面薪酬来讲，使命感和成就感有更大的激励价值。企业发展空间很大，机会很多，上升通道快，研发人员就有工作激情。华为设置了50多个首席专家，除了待遇和地位以外，还有重大项目决策权、资源调配权。

另外也要做好福利保障工作，要善于利用一切资源，为研发人才提供财税-医疗-子女教育-养老等各方面的资源，确保研发人员没有后顾之忧，奋力向前。

最后，研发人员是复杂的，也是简单的，激励是难的，也是容易的，只要用心，一定能够实现更好的激励效果。

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