著名的组织专家加雷思·摩根（GarethMorgan）在其著作《Images of Organization》中对组织做了八个比喻，从历史、哲学、心理、政治等角度对组织的起源、发展、走向进行了有洞见的论述，这八个比喻分别为：

• 组织是机器（Machine）

• 组织是有机体（Organism）

• 组织是大脑（Brain）

• 组织是文化（Culture）

• 组织是政治系统（PoliticalSystem）

• 组织是心灵监狱（Psychic Prison）

• 组织是流动和变迁的系统（System of Change and Flux）

• 组织是统治的工具（Instrument of Domination）

  
  

我们先从组织是文化（Culture）这个比喻开始。

当我们将组织视为文化时，组织就是一个具有自身独特目标、价值观、意识形态和规则的微型社会系统。

正如各国文化风格存在重大差异一样，组织的文化也各不相同。文化几乎影响到组织的策略制定、架构、流程、领导风格等各方面，所以，在某种程度上组织的变革实际就是文化的变革。

20世纪60年代的时候，美国的经济如日中天，人们对美国管理方式充满信心。而此时的日本经过战争的洗礼之后百废待兴。忽然之间，从20世纪70年代开始，日本的汽车、电子和其他制造工业迅速发展并开始主导国际市场，在资源匮乏、能源缺失的情况下，日本取得了最快的经济增长。

很多学者和企业家认为这与日本独特的文化相关，于是20世纪80年代和90年代，文化成为管理领域的一个热门话题。组织理论学家和经理人开始日益意识到文化和企业经营管理的关系。同时也首次意识到，企业文化受其所在国家、社会习俗的影响，例如日本、英国和美国的文化就各不相同。

• 日本：协作和服务的文化，组织常常被视为是家庭的延伸。

• 英国：深度对抗性的文化，社会精英和普通大众的对抗。

• 美国：强调个人主义和竞争的文化。

文化很有意思的一点是它产生了一种我们认为“理所当然”的规范，使生活在其中的人认为凡是不符合这些规范的行为都是不正常的，我们很难自己意识到这点，除非当我们跳出现有的文化的时候。例如当我们去到另一个国家，当我们跳出现有的组织到另外一个组织的时候，我们才意识到这种文化的差异。

文化不仅与组织结构、规定和关系相关，也存在于每位组织成员的心中，所以它不是被强加的，而是需要员工认同并接受的一种共同目标系统，它在组织中无所不在。

而组织的领导者由于天然的职位权力赋予他的权威，因此对于组织文化塑造有着关键的作用，甚至是决定性的作用。

性别也会影响到组织文化。男性价值观主导的组织，更注重逻辑和线性思维，具有强烈的结果导向，甚至不顾人情。一个有趣的发现是男性主导的组织通常具有强烈的女性亚文化特征，两者之间有时会形成一种强烈的紧张关系。

女性价值观主导的组织，更强调理性分析与感性、直觉的平衡，有趣的是变动环境中的扁平化组织与女性模式而不是男性模式有更多共同之处。随着美国高科技企业的管理岗位被越来越多被具有女性平衡特征的印度人所占据，这点似乎也逐渐被印证。

不同的职业群体也会有一定的文化，例如长期从事财务工作的人员和长期从事营销的人员，都会发展出自己职业所独有的价值观体系，对业务的轻重缓急也都有自己的一套概念。

组织变革的成功，最终还是取决于文化变革。20世纪80年代的全面质量管理之所以能够成功，就是因为它为组织企业的成员提供了一套全新的思考方式、新的说话和行动的详尽规范，一种从旧的官僚式的文化向以用户和质量驱动的文化的转变。

虽然仪式感是组织文化的一种很好的落地方式，但是很有可能表面上人人都遵从的仪式压制了潜在的矛盾，有些组织表面看起来一切充满和谐，大家都遵从相同的仪式，井井有条，实际私下里暗流涌动，矛盾重重，并且成为随时会爆发的定时炸弹。

优势：

1、强调了我们所做的几乎每一件事情的象征意义。组织中即使最具理性的方面如架构、规定、制度等都有至关重要的社会意义，都会对人产生影响。

2、让我们知道了组织依赖于共同的目标体系，在机械和有机体比喻中，组织重心通常放在结构设计上，而文化比喻则表明可以通过影响组织的信仰、价值观来最终引导组织的行为。

3、让领导者对自己的角色和影响有全新的理解，领导者的行为是会塑造自己所在的组织的，当他意识到这点的时候，他对自己所做的每一个行为会有不一样的思考和理解。

4、我们看到组织和它所处的环境都是可以被塑造的。当一个组织选择了自己的使命和愿景、选择自己独特的价值观的时候，它会逐渐改变整个行业。

5、对组织的变革提供了全新的观点。传统上认为组织的变革是技术、结构和员工能力改变的结果，但是没有文化的变革，没有组织成员的共同信仰，价值观和行为规范的改变，变革很难成功。

局限：

1、文化有可能被用来支持意识形态的操纵和控制。管理者一旦意识到了文化的强大作用，便试图去“设计”新的价值观或意识形态，令员工更卖力的工作并感到满足。这点如果做过头或者没有基于企业或者员工共赢的原则，就容易造成意识形态的操控。

2、文化像一座冰山，重要的方面总是不可见，容易看到的可能不重要。人们的注意力很可能被组织表面喧闹的仪式所吸引，而没有注意到文化更深层次和更为基础的结构。

如今创业者越来越重视文化，希望一开始就打好文化建设的根基。在一次访谈中，Airbnb的创始人Brian说到他自己去参观Zappos（美国最大的在线卖鞋网站、以实行合弄制而闻名）的经历，当时Zappos只有100人左右的规模，就已经有了非常清晰的文化价值观。

但是Zappos的创始人谢家华却告诉他，他有些后悔没有更早些开始思考企业文化。

很多不同发展阶段的企业也建设企业文化的过程中，面临着各种各样的挑战：

• 随着公司的快速发展，人员不断扩张，不同企业文化背景的人大量加入，出现“山头主义”和新老融入的问题，如何用文化凝聚人心，形成合力，推动组织健康发展？

  
  

• 企业文化与公司战略、业务挑战脱节或者冲突，企业想突破和转型，但是总是被是摆脱不了现有文化的强大引力，停滞不前，如何匹配公司战略要求、应对业务挑战，重新新梳理企业文化，让文化为公司战略目标保驾护航？

  
  

• 企业文化口号多、动作少，“停留在纸上”、“挂在墙上”，文化和制度两张皮，造成员工行为与企业的文化导向相背离。 如何制定切实有效的落地方案和策略，落实到每个员工的行为？

  
  

• ODer或HR在企业内部推动企业文化项目的时候，老板支持力度不够，业务部门不认同，推动起来困难重重。如何让老板为企业文化站台，全力支持和推动企业文化？