猎头公司提供全流程招聘服务，是一个重度依赖顾问表现的行业。如果比较各猎头公司之间，哪家公司更加高效？在目前顾问成本差不多的情况下，唯一的指标就是顾问的产出率，即单个顾问每个月、每个季度、每年能为公司产出多少业绩。这个也是作为猎头公司老板，通过各种途径渴望去提升的。

顾问要达成业绩结果，当然需要前期的行动来推动。猎头服务做成一个单子，从接单开始至候选人到岗，一般需要2个月的时间。所以，这么长的时间，我们需要通过阶段性的KPI来及时了解顾问的状态，以及可能带来的结果。让结果变成是可以预测的，而不是随它去。 

曾经有猎头顾问跟我提起，他去不同猎头公司面试的情况。他说某些公司非常看中KPI，做不到公司规定的KPI数量，甚至会被扣工资，扣奖金。也有公司平时不需要汇报KPI的情况，有结果就行，当然2个月没结果，就会有被解雇的风险。作为猎头顾问，一方面希望少一点约束，但是又害怕没有结果。经常，KPI会成为猎头顾问和老板之间争论的焦点。

提到KPI，我们需要先来清晰一下猎头业务中的KPI都包括哪些？整个猎头业务流程中活动有很多，基本的活动包括：谈Offer、安排客户面试、简历推荐、候选人面谈、候选人电话、拿新职位、客户会议、客户BD电话。

那这么多不同的活动，他们之间会有什么样的关系呢？我们都听说过一个叫“漏斗原理”的图，用来分析中各种活动之间的数值转换关系。比如成功完成一个推荐，通常需要完成的活动数量有（举例）：

当然，对于360度的顾问，在日常活动中，还要同时兼顾BD客户，来维持有足够的进行中的岗位（如达到10至15个进行中的职位）。所以，又会有另外一套KPI的参照指标。比如要达到每月2个Offer，通常每周需要完成的活动数量有（举例）：

既然KPI之间有那么密切的关系，我们就不能够孤立的通过一个的KPI来看顾问的表现，也不能搞一刀切。只有通过查看并分析前后关联的KPI，才能全面的看出一个顾问是否在轨道上，并且精准的找到潜在问题，便于及时采取预防措施。

比如“客户面试”这一项KPI活动，如果一个顾问每周的客户面试量可以达到5个以上，那他一定可以拿到每个月2个offer。如果他连续几周的客户面试量都是很低，就需要倒推回去看：

每周的简历推荐量是否达到15个以上？

推荐量如果不够，再倒推回去看两个指标：

1）手头进行中的职位是否15个以上？

2）候选人电话量是否达到50个以上？

在各类KPI中，也需要区分核心KPI和间接KPI，并且清晰它们之间的关系。上面提到的“客户面试”这一项活动，就是猎头业务中的核心KPI，是猎头业务环节中最需要关注的一项。

通过上述几个案例中，KPI之间前后关系分析，我们可以想象，KPI就像汽车中的仪表盘，它们是帮助你看现况，以及分析问题的根本原因的；而不是一些用来为做而做的指标。

顾问要学会跟KPI做朋友，进行自我健康检查。团队经理也需要学会用KPI来指导团队，一针见血的指出顾问的潜在问题，提出针对性的改进行动，并及时跟进。在顾问的不同成长阶段，也应该有不同的KPI侧重点，逐步培养顾问对待KPI的正确态度。

由此可见，KPI对于维持猎头业务的稳定发展极其重要，但是统计各类KPI数量，又是一个极其耗时的事情。我有听说某猎头公司老板非常重视日常的KPI，为了获取顾问日常的活动数据，安排了至少3位业务助理来整理KPI数据，原因是他们无法从正在使用的系统中，及时准确的获取这些数据。

作为一个猎头系统，除了提供人才库管理、职位项目管理这些基本功能外，在KPI管理方面，也需要做到简单、全面、及时汇总，才称得上是一个真正的业务系统。