尊敬的各位老师、各位来宾、同学们：大家上午好！

今天非常高兴来参加清华大学第二届领导力论坛，我觉得这也是我的一个学习提升的机会。刚才高老师、刘老师也做了精彩的讲话，使我受益匪浅，也弥补了当时我在学校期间没有听到两个老师讲课的不足。同时站在这个讲台上又非常的忐忑，因为原来是这个学校商学院EMBA的学生，在下面听课，今天站在这个讲台上，尤其又是在讲领导力，确实感觉勉为其难。那么今年正好是我在清华大学读书，EMBA08届的学生，正好十年了。我想十年回来，把这次我对领导力论坛的发展作为对母校的一个汇报。

我今天的发言内容主要有四个方面，一个就是我对领导力的理解，第二个就是我们公司转型升级的情况，第三个我就讲领导力在转型升级中处的作用，第四个就是未来的展望。领导力的定义和意义我就不讲了，不能在这班门弄斧。我想重点讲一讲我对领导力的理解。

我认为领导是一个组织最重要的资源，他能成功地领导这个组织，发挥个人的机会，并能避免在前进道路上出现的各种障碍、出现的各种危机，这个能力我觉得就是领导力。首先从字面上看，这个领导力就是由领导和力组成，那么领导应该是前提条件，也就是说有了领导才有了领导力，那反过来讲，有了领导未必有领导力，因为这个领导者另当别论。所以我特别是喜欢用老子的有和无的观点来解释领导和力的关系，我觉得领导是一种有形的东西，比如说我们古代皇帝的玉玺、元帅的帅印，我们将军有的令箭。当然我们现在的干部和我们当领导要有任命书，那么具体到某一个形态，比如说我是这个公司的董事长，这都是有形的。那么另外就是无形的东西我觉得这个无形的东西就是力，领导力的力。就是一个人的正直、诚信、善良、担当，以及由此而产生的判断力、前瞻力，等等这一些力，这一些无形的品质更加重要，也正像老子讲的，有之以为力，无之以为用。也就是说我们在领导力这个力字上不断地去磨炼，不断提升，我们的领导的作用就会越来越大。

第二个我想就是新时期对领导力提出了新的要求，那么从大的方面来讲，我们现在世界是多元化，全球经济化，社会信息化、文化多元化。从我们在中国所处的年代，政治上我们已经进入了习近平中国特色社会主义的新时代，那么从经济上要求我们打造高精尖的产业结构，要求新旧动能的转换，要求供给侧改革。那么从技术上，互联网、大数据、人工智能的迅速发展，以及与传统产业的结合，那么从环保上绿色低碳成为发展的主流，就是环境的约束越来越严格，所有的这些应该都是对我们领导面临的机遇和挑战。另外刚才刘老师也在讲，实际上我们领导在不同阶段也面临着不同的机遇和挑战。所以这就给我们领导力提出了更高的要求，也就是说我们领导力从过去的一维的命令控制型，向以影响力为主的多维型的转变。所以我觉得清华大学举办领导力论坛非常有意义，正像高老师所讲，去年办，今年办，恐怕明年还要办，一直办到十年二十年，所以提高领导力的有效途径也是参加我们这个清华的领导力论坛。

第三，我想领导力是种实践，是知行合一的结果，我更愿意用管理大师德鲁克对管理的解释来解释一下领导力，那么德鲁克讲，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其检验不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就，我想领导力一词就是领导力是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其检验不在于逻辑，而在于成果，那么其唯一的权威就是成就。所以今天我也想用我们公司转型升级、改革创新的实践来诠释一下领导力。

我们公司刚才曲老师已经介绍了，前身是北人集团公司，那么北人集团公司前身是北京人民机器厂，大家老北京人应该知道就在商城那个地方，后边开发了房地产，最初这个地址还是当时租的，当时公私合营，由十几家小厂组成一个北京人民机器厂。那么1992年，应该说1993年，我们在中国是九家首批上市公司，当时我们是北京第一家，也是全国的九家上市公司，在香港上市，然后在上海上市，然后我们就成立北人集团公司。最后我们又成立文化公司，机器人公司，科技文化。那么从北人集团公司来讲，他是原来的2014年之前，一直是以生产印刷机械一个专业的生产制造厂，也是我们国家印刷机械主要的奠基者，我们做出了杰出的贡献，一直也是印刷行业的排头兵，我们有国家级的研究所，也是印刷机械标准的制定单位。应该这么讲，我们中国的胶印机，几乎所有的第一台都是为我们北人来研发制造的，也获得了国家的金质奖、银质奖，所以我们北人有光辉的历史。

那么2012年开始，我们通过不断地改革创新，一个是我们在印刷装备上向着智能化、数字化、绿色化方面转型升级。另外像科技和文化创意产业转型升级，在2014年我们就成立了文化公司，建立了对外文化产业园。这是前后的对比。2015年我们在亦庄，原来最大的印刷机械的生产基地上，我们建立了北京的首家，也是现在的唯一一家机器人创新园。这是过去，过去我们在亦庄这个地方我们占地是16万平方米，原来最繁盛的时候是两千多名干部职工，能够生产一千台套印刷设备光加工设备就一千多台，应该说是中国最大的印刷机械制造基地，最后我们完全进行了梳理，形成了意创机器人的创新园，然后根据市政府的要求，我们又建立了意创国际会展中心，最后成了世界机器人大会永久会址。2016年在这里开了世界机器人大会。这张图片就是当时我们主管市长陈市长，在向时任国务院副总理刘延东来汇报我们北人集团公司的转型升级的情况，那么前面三张图，创意园的过去、现在、未来，这三张图市里面都很重视，当时秘书长亲自审定。

所以通过这样形成一个新的发展格局，那么在2017年我们北人集团公司，就是作为一个北京的单位成立了北人智能，新产业成立了意创科技文化有限公司，形成了一个发展的新的格局。那么这个新的格局其实是来之不易，经过艰难的改革和不断地创新才取得的。那么在这个过程中领导力起到了至关重要的重要，我现在想从六个方面来诠释一下领导力在我们转型升级中所起到的作用。

一个就是分析力、判断力，我们要正确认识自己存在的问题，这是解决问题的前提。英国的哲学家弗兰西斯·培根曾经说过，如果你以肯定开始，你将以问题告终，如果你以问题开始，必定以肯定来结束。但是问题是我们一定要找准问题的所在，现在我们再说起来找问题，有的时候过后很长一段时间，我们看着这个问题很简单，比如说我们现在看，说我们原来北人一直都很好，就是我们从成立以后每年没有亏损，一直是行业的老大，当然现在也是老大。一直也是北京工业的一面旗帜，尤其是九十年代的那个时候。北京工业如果没有北人，那是全行业亏损，我们当时就是举足轻重的地位。那么到2008年金融危机，我们严重亏损，那个时候是全产业亏损。情况还是非常严重。现在看来实际上这个时候，现在看来实际上是技术进步的结果，大家也可以看，我们世界巨头海德堡从2008年以后是连年亏损，连年缩小规模。世界的老二，就是德国的罗兰，这是一个百年品牌的企业，产品非常好，跟我们非常相似，已经破产了。那么日本的三菱已经不干了，小林也破产了。现在我们看到技术进步，因为会前我们跟徐老师聊天，跟杨老师聊天，原来我们非常好，就是我们研究过的，在十一五之前，我们这个行业基本上发展速度没有低于15%，那么实际上2008年以后，实际上就是负增长，不管GDP多低，我们已经负增长了，已经是断崖式地下落。大家其实这个应该很清楚，刚才杨老师也在说，我们为了节省，纸张只能少印一点，实际上大家在机场，在火车站，过去前十年，基本上大家都在看书看报看杂志，现在你在机场，在火车上看，十个人里面有一个人在看纸文件的东西了。也不是说大家不学习，就是因为互联网的发展，新媒体的发展，大家学习的途径或者说方式更多了，比如说你在手机、平板电脑，ipad，现在还有电子书。由于这种方式多了，所以现在的年轻人几乎不看报了，不看书不看报，而且我们恰恰主要还是印书印报的，所以这样一来下降就比较快。

所以现在技术进步带来我们企业的困难。但是当时的2008年可不一样，一个企业一直很好，又是一面旗帜，行业的老大，一下子怎么就亏损了，那么就找原因吧，开始说产品的原因，光产品的原因还不行，不够深刻。然后说是管理的问题，管理的问题也不行，那就是生产的问题，然后是质量的问题，技术的问题，后来说干部也出了问题，甚至最后说文化出了问题，往根上靠。原来这么一个好的企业，现在千疮百孔，都过不了关。我记得当时我们当时汇报20多稿，过不了。一天也跑不出去，就为了做汇报稿，最后我们自己都记不住了，说这是第几稿，弄不清楚了。所以实际上看清楚自己的问题，在问题没出现之前，或者刚显现之初，我觉得是很难看出问题的。

我觉得这里面我分析原因，现在看起来，一个还是行业的情结比较重，就是传统的行业情结，就是我们一直干这个的，说从心理上，从感情上不相信，不愿意相信，说这个行业不行，我们就不行，这是一个方面。就是我们实际上不识庐山真面目，只缘身在此山中。第二个我觉得还是视野，没有看到新技术发展对我们这个行业带来的致命的冲击。实际上科技的进步对一个企业的影响是非常巨大的，尤其是传统产业的发展是非常巨大的。所以这个方面我们必须要多关注科技进步。这是第二个方面。

第三个方面就是来自于上下的力量，就是你这个知识技术进步的原因，上边和下边都觉得你这个领导干什么呢，是不是顾左右而言他，在给自己的企业找借口。所以我们就也不敢往那想，所以就不能实事求是地去面对。第四个方面就是来自外部的压力，你本人都这样了，当时我们上海有一家，也是国企，老跟我们争老大，那个时候人家花了将近三十个亿，还收购了美国的高斯，之后还有一些企业收购了秋山，日本的企业，小元。那跟我们就争老大，跃跃欲试了。说怎么就你不行，其他人都在不断的扩张。这些就造成了我们不能客观地正确认知。

所以也由此给我们带来了一点启示，我觉得有两点，一个启示就是我们这个企业，当然我们不能跟趋势作对，一个企业我们可以找任何一个强大的对手来打，但是唯一打不过的就是趋势，因为他不一样，积蓄力量也不行，一旦爆发就会爆发出一种雪崩的效应。日本主导的力量都会在雪崩面前土崩瓦解，所以我们一定要看到发展趋势。这也是我们所讲的要审时度势，要顺势而为，乘势而上。

第二个启示就是我们一定要客观、正确地认识自己，所以这个民营企业的不同，国企有这个毛病，说你有利润的时候，发展好的时候，什么都是先进，什么都是优秀。等你到今年一旦亏损了，就是你什么都是问题，一无是处。所以我觉得一个企业，我们在遇到困境的时候不要妄自菲薄，在顺境的时候也不能得意忘形，一定要客观地对待。要在浮躁中要独立，要在进步中要坚守，客观地认识，看待自己。这个对我们领导者其实非常重要。

那么找到问题就是进步，那么解决问题才能发展，所以我们看到了问题，那么就来解释这个问题，那么当时我们2012年我们新班子组成的时候，我们将近二十个单元，只有两个单元盈利，而且利润很少。那个时候压力很大。刚才刘老师也讲，你这个企业领导人要有使命感，还要有责任感。其实当时你要是有多高的使命感和责任感也说不上，当时一个很朴素的想法，你们当领导的，要把一个企业带出来。还有一个想法，你不能让好几千人失业，我们当时有五千多人，离退休的几千人，你不能最后企业垮了，上万人，一万多人指着你脊梁骂，你说这个企业，这么好的企业，就是在谁带领下整垮了。其实当时就是这样朴素的思想，也没有那么高的使命感。当时就想把这个企业还是别让它死，先让他活着。

其实要活着就得改革，改革其实难度是很大的，尤其是在北京，北人这样的一个有光荣历史的，一个历史辉煌的企业，没有经历过低谷，所以我们没有历史性的问题，就说欠职工工资从来没有过，包括最后也没有欠工资。那么职工的观念很难转变，这是一个难度。另外一个改革肯定是牵扯着利益，而且改革是一个长期的过程，历史感，改良容易成功，改革容易失败。所以我们的领导必须还要有勇气，必须有胆量。但是有力气也不行，所以必须要有责任。那么改革我们总得定原则，改革的原则就是市场化的原则，所以大家都说国企有很多优势，实际上国企没什么优势，说的优势主要是央企，因为央企垄断着资源，有一些特权。我们的国企你说有什么特殊的政策？没有。有什么垄断的资源？没有。所以我们当时的研究，改革就是市场化的原则，按市场来配置资源，按市场来推进机制的转换，按市场来发展我们的业务。按市场的标准来衡量我们的业务，就是关停运转，用市场来衡量，你该改革怎么改，你也按市场原则来衡量，你该用多少人，该用多少地方，该用多少设备，按照市场的原则。那么另外一个改革呢，既要坚持，还要做出制裁，还要说中的，能够实施的，所以基本上我们是有步骤地进行，就是小步快跑。从2012年开始，我们基本上是一个季度关停并转一个单元，所以这样陆陆续续我们关停并转了十一个单元，调整人事两千人，淘汰了设备一千多台，这个过程其实难度非常大，有堵厂门的，有到办公室拿刀的，也相互理解，你夺了人家的饭碗。但是不改革不行，应该说改革为我们的企业生产赢得了时间，为发展留出了空间。你看我们2012年开始改革，那个时候我们老大啊小兄弟啊，跃跃欲试，都加大了投资，2012年我们已经不投入了，我们不但不投入，还减少投资，减少资源。但是这些小兄弟呢，老二老三老四们就加大了投入，抢老大的位置。实践的结果我们看到了，到2015年、2016年，基本上做胶印机的都关门大吉了。我们上海那家当时花了将近三十个亿，最后一美元又卖给美国人了，这里面连年亏损，一两年一直亏损。所以我们觉得这个就是一定要主动改革，实际上改革的难度大，但是早改早受益，当然改革的收益是有一定时间的。因为各位老师、同学们都是做变革的曲线，是这样，先往下再往上。所以很多变革刚开始是大趋势，这也是我们改革的时候目标比较大。

另外，由于我们这个改革形成了空间，我们才有资源，有发展性的产业，所以这个改革还是非常重要的，我们领导人一定要有这个决策，一定要坚决，在改革的时候要坚决。那么光减少业务端点也不行，一个企业还得要发展，那发展还是要指明方向，还是要有正确方向。刚才刘老师也讲了，方向一定要有历史性作用，其实一个企业，尤其在困难的时候一定要有一个明确的战略，要给大家一个希望。实际上我们有了希望，拿破仑在讲，我如果让他去战斗他就去战斗，如果我发给每个人一个红丝带，他们不光会战斗，还有希望。他认为，这个领导无非就是希望的批发商，都是希望、提供希望。所以我们说这个方面还是要制定正确的战略方向，所以我们在当时退市的时候我们提出了“构建新未来、实现新发展”，具体就是精干主业，减亏增效，整合资源，转型升级。然后我们结合互联网的思维和中国制造2025，就是把印刷指出方向，就是让他自主化，数字化，绿色化。我在这里提的就是，作为一个企业，在一个行业的排头兵的企业，一定要指出这个行业的发展方向，一定要成为这个行业发展方向的倡导者、引领者。这是一个。这个三化是我们研习出来的，最后被我们印刷的行业主管部门，就是被中国新闻出版总局采纳了，我们十三五期间中国印刷出版的发展方向就是这个三化，他又加了一化，叫融合化。

这些具体的不讲了，然后我们在2016年就推出了，实际上，第一个数字化、智能化的营销模型，然后我们进行市值化，就是个性化的印刷，这个不讲了。

然后我们就进入智能制造领域，成为一个系统集成公司，然后我们就建立了园区，然后被开发成特色园区，然后建立了市里面的重点工厂，永久会址。那么值得一提的，其实我们的发展方向实际是不断探索的过程，其实刚开始我们是构建新北人，实现新发展，不知道新的业务是什么。所以当时只是确定了应该发展的新业务，所以确定了X，当时不知道什么，就是探索。那么实际上我们原来做过航空，做过探索，做过电子企业，我还去过意大利。但是2014年习近平总书记在两会上讲，说机器人是行业智能制造产业，是明珠，我们关注的产业。当时正好我们分公司进市场要与一个机器人企业合作生产，正好那个董事长，那天我正好有点时间，我们说有没有时间，有就见，合作，成立了一个公司。然后一问，说北京有没有产业园？没有。连成都这样的城市都有，所以就成立了产业园。时间关系就不多讲了啊，我们定了之后，第四个就是沟通，多沟通。你再好的战略，再好的目标，如果你不去沟通，不去实践，就是一个空中楼阁，那么沟通一个是我们主要领导的沟通，就是把领导力一定要变成班子的领导力，否则班子没有领导力，光你有领导力也是不行，所以这是一个方面。所以由于我们沟通的比较好，班子主要领导，就是我们总经理沟通的比较好，我们班子沟通的比较好，跟中层干部沟通的比较好，职工工作做得比较好，所以我们最后改革和创新的速度都非常快，我们成立研究院就一个礼拜的事，我们这个产业园从传统到营业，七十天。我们亦庄那个地方是三个月，我们建设是四个月，实现当年设计、当年建设，当年运营，这已经不像国有企业了。

另外就是以人为本。企业在困难的时候，实际上我觉得一个企业的兴衰，年轻相悖，一定要有引导力，一定要有职工的凝聚力，那时候我们遇到的困难非常多，大家的意见非常大。我们从哪入手呢？就从职工最关心的角度入手，因为2007年当时北京市只批了两家，一家是通州，但是由于通州不同意，因为我们那个地段特别不好，所以说通州不同意，那么1500户，我们实际上新班子成立以后开的第一个会不是干部会，是及时建房会，全力地突破。那么到了2012年下半年，正好接着十八大的东风，就做通了通州区的工作。实际上今年已经都住满了，我们值得欣慰的是我们北人这么大的企业，只要符合条件的，所有的人都有福利房，这个在国有企业里面没有第二家。所以这样一来大家觉得你关心他，凝聚力就强，我们改革创新，职工的向心力就越强了，这样就比较顺利。另外一个，从改革创新上，不仅要关心职工的生活，还要关心职业发展，你的转型升级一定要职工跟你一块儿转型升级。所以我们也挺欣慰的是，除了我们一些专业的人士，我们自己的干部和员工大部分都进入新的产业。

最后一个是文化，我想领导力是很强大的，但是跟一个企业的文化相比是渺小的，因为文化是一个企业的根、一个企业的魂，所以我们一定要把我们的领导力变化一个文化影响力和号召力，只有这样我们这个企业才能持续地发展，成为百年的老店。

时间的关系，不多讲了，本来想跟大家分享一下，不是教师，没掌握好时间，由于自己水平有限，能力不足，对领导力的认识也不够深刻，所以难免有不当之处，不当之处还请大家批评指正。

谢谢！