01     

激励机制

激励机制（Mechanism）的设计需要考虑如下几个要素。

1）门槛：是否需要设定启动浮动奖金激励的最小（最低）业绩指标，以及与其对应的奖金启付比例？

2）激励上限：对于最突出的业绩水平，如何设定最高奖金与目标奖金的倍数关系？

3）加速、减速还是匀速：在整体的激励措施里，对应不同业绩的完成情况，薪酬经理对奖金支付比例的调整是加速、减速还是匀速？

接下来，我们用一个图表来解释以上几个要素，如图1所示。

图1：浮动奖金的激励机制（举例）

在图1中，横轴是业绩水平的完成情况，纵轴是员工实际收入奖金和目标奖金的比例。简言之，员工完成什么样的业绩结果，就可以获得多少比例的奖金。此处所指的业绩水平既可以是员工个体层面的，也可以是公司/部门组织层面的。

设计激励机制时具体的考虑要素如下。

1）门槛——起付点。员工或公司的业绩必须达到目标业绩的一定水平以上，员工才会获得相应比例的奖金。如图1所示，不论是员工还是公司，只有完成目标业绩的20%，才能获得目标奖金的50%。

2）激励上限——封顶。当实际业绩水平达到目标业绩的一定水平以上时，相应奖金比例不再提高，达到激励上限的封顶水平。如图1所示，实际业绩达到目标业绩的120% 之后，实际奖金就达到了目标奖金的200% 且不再增加。换言之，激励上限就是目标奖金的一倍。

3）加速、减速还是匀速：随着实际业绩的提高，实际奖金的支付比例同比提高，这种情况称之为匀速。如图1所示，当实际业绩介于目标业绩的20%～100% 的时候，随着业绩的提高，奖金比例同比提高。随着实际业绩的提高，实际奖金的支付比例逐步上升，称之为加速；反之，称之为减速。如图1所示，实际业绩水平高于目标业绩100% 之后，有两条奖金支付的比例线，分别标记了加速和减速。

在实际工作中，薪酬经理该如何考虑和组合这几个要素并形成一系列的激励机制呢？

实际工作中需要区分销售人员奖金激励和非销售人员奖金激励两大类别。

对于非销售人员的奖金激励，一般不划分门槛，而且大多采用匀速的奖金比例机制。其主要原因是：非销售人员的业绩完成情况往往都是依靠上级经理的绩效评估结果来判定，并没有严格的客观指标。因此，没有必要设定业绩完成一定比例的门槛值。奖金的支付比例如果设定为加速或减速的机制，就有可能影响上级经理的评估结果。他们在给下属评定业绩的时候，可能会因为考虑下属的收入是否受到加速、减速的影响，而改变评估结果。为此，很多公司在对非销售人员进行奖金激励设计时，都采用类似图2所示的机制。

图2：非销售人员奖金激励机制

图2仅仅是一个示例。该图的横轴是员工的业绩评估结果，纵轴是员工可以获得的奖金比例。从该图中可以看出：

1）员工的业绩结果从低到高划分为1～5分（很多互联网公司喜欢采用S/A/B/C的划分方式）；

2）业绩结果最低的员工，奖金支付为0（业绩为1分）；

3）业绩结果正常的员工，奖金支付为100%（业绩为3分）；

4）业绩结果最高的员工，奖金支付为200%（业绩为5分）；

5）员工的奖金支付机制和业绩结果之间是匀速的比例关系；

6）没有门槛值，这个分数是上级经理的评价；

7）封顶值（业绩结果最高的员工）就是目标奖金的200%。

对于销售人员的奖金激励，薪酬经理在设计上要综合考虑诸多要素。

1）门槛——起付点。在组织层面上，运营一家公司或一个部门，不管是否有销售收入进账，都会产生运营成本。为此，薪酬经理就需要设定最低业绩完成比例，以保障公司的运营成本。如果实际业绩低于这个比例，说明公司的业绩情况不足以支付员工的奖金。在设定门槛值的时候，需要人力资源部和公司财务部一起合作，从公司或部门业务收入等情况入手，结合相应的运营成本，决定具体的最低业绩比例和奖金支付比例。

2）封顶。明确奖金支付比例是否封顶，以及封顶的最高值是多少。一般需要考虑以下几个因素。

① 业务的形态需要。有些公司的业务结果和员工个体或团队的工作付出基本上是同比相关的。例如，在很多快消品公司，业务量的提高在很大程度上与员工付出的努力成正相关。因此，这类公司为了激励员工获得更大的业绩，奖金支付比例就可能没有封顶。而另外一些公司，特别是一些销售大型成套设备的公司，员工或团队付出的努力程度与最终业绩不一定是同比相关。这时，公司往往会通过设定封顶的奖金比例来控制成本。

② 行业趋势。公司所在行业一般都有针对各自销售人员奖金管理封顶的习惯做法。公司采用行业趋势的做法，有利于保证员工薪酬结构和外部市场保持一致。

③ 公司面对的是成熟市场还是待开拓市场。当面对成熟市场的时候，公司对整体销售业绩的把控会比较准确，因此管理者更加喜欢采用封顶的做法（主要是因为公司能够清晰地预测员工或公司的总体业绩）；当面对待开拓市场的时候，为了鼓励员工提高整体业绩，管理者喜欢采用不封顶的做法，以此来激励员工努力工作，争取获得高业绩。

3）加速、减速还是匀速。设定奖金支付比例和业绩增长是否同比，基本上要和业务需求、目标设定以及财务成本相关联。

① 如果公司采用加速支付奖金比例的机制，就是在向销售人员传递希望大家向更高业绩努力的信息。当然，有可能是因为公司当前的业绩提升比较难，公司愿意付出更多的成本来提高业绩水平。反之，则是减速的机制。

② 在管理实践中，还有一种“阶梯式”的奖金支付机制（如图3所示）。这种机制呈现出来的特点是：在某一个业绩结果的区间内，浮动奖金的支付比例相同。和加速、减速、匀速比较，这种机制相对来说显得简明扼要。但需要特别小心的是，该模式运用的一个前提是业务人员不能过多地主观操控业绩结果。也就是说，在这种模式下，业务人员往往会把业绩水平“控制”在刚刚能够冲到新台阶的水平。

图3：阶梯式奖金支付机制

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计算方式

浮动奖金的计算方式（Math）通常有两种：按照某个既定的比例计算，或按照某个既定的金额计算。在管理实践中，很多公司喜欢用第一种模式计算奖金。两者的特点如表1所示。

表1：两种不同的奖金计算方式

接下来，我们用某家公司的案例，介绍一下“按照既定比例计算”的方式和“按照既定金额计算”的方式之间的区别。

【案例分析】 “按照既定比例计算”的方式和“按照既定金额计算”的方式对销售人员奖金比例的设定区别

某公司销售人员的目标奖金体系采用的是目标奖金是基本工资一定比例的方式。同一层级的销售人员具备同样的奖金比例。

表2列举了公司对不同级别销售人员实施的不同的奖金比例。

表2：某公司销售人员的奖金比例表

在实际工作中，上级经理逐渐发现奖金和工作业绩的匹配出现了如下一些问题。

1）同一层级的销售人员，由于他们加入公司之前各自的工作经历、能力等不同，员工的基本工资往往就会不同。甚至有极端的案例，在招聘面试的时候，有的员工善于进行薪资谈判，其基本月薪就会高一些。而在日后的工作中，管理者逐渐发现该员工的工作情况与其基本月薪不相匹配。这样就会出现一个问题：同一个级别的员工，目标奖金相对于基本月薪的比例相同，但是实际的绝对金额却因为员工各自基本月薪的不同而产生较大差异。

2）同一层级销售人员的销售目标往往差异不大。由于销售人员的工作能力不同、个人的努力程度不同，就会出现另外一个问题：虽然低基本工资员工的实际业务结果好于高基本工资的员工，但是由于前者的基本工资低，即便其最终业绩更好，他获得的奖金金额也会少于后者。

总之，问题的突出点在于：由于奖金和基本工资关联，造成低基本工资员工拿到的实际奖金可能会少，而且很可能是高绩效员工拿到的奖金反而会少。

销售部总监和薪酬经理沟通过这个事情。薪酬经理给出的解释是：由于员工的工作资历、能力等不同，使得员工在加入公司的时候无法统一设定基本工资。但是，每一个层级员工的奖金比例肯定是一样的。

对于上述观点，销售部总监是能够理解的，但是他仍然希望能够解决员工奖金和工作业绩结果之间的平衡问题。

经过多轮内部讨论，公司决定改革销售人员的奖金模式，把目标奖金计算方式调整为“按照既定金额计算”的方式。也就是说，无论员工的基本工资是多少，同一层级员工执行同样的目标奖金金额。为了便于公司日后调整目标奖金的金额，公司采用“点数”的办法来操作。

表3列举了公司为不同级别销售人员匹配的奖金比例。

表3：某公司销售人员的奖金比例

公司当时约定“1点=100元”。举例来说，初级销售人员的目标奖金是2,000 元（100×20=2,000），中级销售人员的目标奖金是2,500 元（100×25=2,500），高级销售人员的目标奖金是3,000 元（100×30=3,000）。

这样做就能立刻解决目标奖金的“同工同酬”问题。同样层级的销售人员会有比较接近的销售目标，也会有同样的目标奖金。由于目标奖金和销售人员的基本工资脱离了，只和他们的职位层级有关，并且是同级别、同目标奖金，那么在实际分配奖金的时候，就很容易从奖金的实际获得上看到“多劳多得”的情况。员工的业绩好，他的奖金支付比例就会高。

在这种“目标点数”的方式运转了几年后，貌似公平的“既定目标奖金金额”方式也逐渐显现出了弊端。

1）同一个层级员工的目标奖金金额是一样的，但是因为员工基本工资会有差异，所以，即便是同一个层级的员工，其薪酬的固浮比总会有差异，从而不利于薪酬管理。

2）同一个层级员工的目标奖金金额都是一样的，而基本工资会有所差异，就会造成基本工资越高的员工固定工资比例越高，其薪酬模式就更加偏向于“稳定型”薪酬结构。那么，为什么该员工的基本工资高呢？可能是因为其经验丰富、能力强或工作业绩好。对于这些能力强、基本工资高的员工，公司希望其能够做出更多的业绩。但是，由于目标奖金是一样的，高基本工资的员工反倒没有（或者很少）受到激励。反而由于同一个级别内，基本工资较低的员工，其浮动奖金占比较高，对员工起到了更好的激励作用。

3）因为这种“既定目标奖金金额”方式比较适合销售人员的操作，所以公司内部其他职能体系人员仍然采用目标奖金占基本工资一定比例的方式。当员工在销售部门和非销售部门之间调动时，就带来了薪酬结构调整方面的问题。

4）虽然最初设计的时候用点数来代替实际的金额，希望便于日后的既定奖金金额调整，但在实际工作中薪酬经理发现，并不是每年都会调整1点代表多少钱。这种调整的时间又很难明确为一年还是两年。这就造成了员工每年调整基本工资，但不调整目标奖金，目标奖金的激励作用变得越来越弱。

这种奖金计算方式在运转几年之后，经管理层讨论和审批，决定将公司浮动奖金的计算方式重新调整为目标奖金占基本工资一定比例的方式。主要原因是：

1）按照既定金额计算的方式，不容易通过固浮比的调整来激励员工；

2）虽然会存在员工基本工资低、实际奖金少的情况，但适当利用薪酬调整机制，能够让能力强、业绩高的员工获得较高的奖金。

【案例启发】 适合自己的才是最完美的计算方式。

在计算浮动奖金的这两种方式中，没有哪种方式是绝对完美的。企业的实际运作反馈是：与基本工资相关联的方式比较容易理解和操作；而“按照既定金额”来操作的方式，貌似“一刀切”，但是能够解决某些公司历史遗留的不同基本工资的问题。

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