案例：混乱的价值管理体系  

根据全球家具行业发展趋势，在未来五年将是行业快速成长的最佳机遇期。为此，DQ集团高层制订了五年的中期发展战略规划，明确未来五年集团内销的战略方向就是：营统销分实现组织一体化，经销商考核实现客户专业化，渠道创新实现通路多元化，产品人机工程实现功能科技化。

为保障集团的内销战略决策落地，DQ集团年初就引入了人力资源副总裁，意图加强集团人力资源管理职能的建设，以保证人力资源满足公司战略发展之需。

年初，DQ集团进行了组织大变革——产销系统分离，把以前的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司；工厂按照产品分为：A产品公司、B产品公司。

王智华就是在这个时候被招进DQ集团的，职位是集团国内营销公司人力资源经理。

王智华入职后，国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了厚望。李闯是做销售出身的，文化水平不高，是DQ集团土生土长的经理人。在长期的营销管理实践中，李闯深刻体会到人力资源管理中的绩效薪酬机制对营销人员业绩激励与影响的价值。在他看来，销售人员都比较现实，多劳多得是必须的，没有激励就没有动力，激励得越多，销售业绩就会越好。

在内销公司的月度工作总结计划会上，李闯满怀豪情地发表了演讲：“国内营销现在1000个业务员，一个月工资和奖金总额是1000万，月均销售收入是1个亿，我打算每月多投入1000万，让我们的月均销售收入翻一番，年底冲刺20个亿。”

发表完演讲后，李闯扭头对王智华说：“王经理，你回头做个绩效薪酬方案，看看如何保证我投入1000万，年底能产出20个亿。”

王智华初来乍到，只能硬着头皮答应了。只是他心里是非常不认可总经理的这种直线思维：如果投入1000万，能产出10个亿；投入2000万，能产出20亿，公司为何不投入10个亿，直接就产出1000亿，马上就能冲入世界500强。

但无论如何，王智华必须得解决这个问题。这需要他先去搞清楚内销公司的绩效薪酬管理现状。

经了解，他发现内销公司的绩效薪酬管理状况如下： 

第一，近十年来，公司就一直采用销售额提成制，销售系统上到总经理，下到业务员，都执行销售额提成制；并且不同岗位级别，提点不同，总经理、总监的提点一致，副总经理、经理的提点一致，销售代表（即客户经理）的提点一致。

第二，销售系统不同岗位层级的固定薪酬基本上没有区别：总经理和总监的固定工资差距是300—500元，总监和经理相差200元，经理和主管相差150元，主管和销售代表的基本没有区别。

第三，尽管今年年初对岗位等级做了调整，但销售系统的岗位等级还是太多。

所以，考核管理事实上取决于企业的营销战略与策略，如果急于攻克一些目标区域，开发一些目标客户，拓展新的渠道，那么在这方面的考核与激励措施就应该加大，考核指标设计必须加入渠道指标目标、客户指标目标、产品结构指标目标、市场区域指标目标等。

那种简单地认为投入多少，就会产出多少的直线思维，恰恰是不懂战略管理、不懂营销管理、不懂绩效管理的表现。总经理李闯必须加强对公司战略管理、营销管理、绩效管理以及之间内在逻辑关系的理解。

此外，对员工的激励价值管理，还包括建立在组织氛围及文化凝聚力提升基础上的对表现好的员工的信任与授权，赞赏与感谢等精神荣誉，让员工感受到因自己的努力而获得影响力价值体现与成长。而这些激励措施，是企业发展的任何阶段、任何情况都适用而且是非常重要和有效的手段。

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