绩效管理的几个大坑，其中一个极为重要的坑就是“无论企业效益是否变化，个人绩效自巍然不动，顶多上下浮动百十块钱”，每年年末一看张三、李四们的绩效成绩如下：

从年初到年末，看起来“微波粼粼”，即没有”波澜壮阔“，也没有“一泻如注”，当然也没有“不断攀升”。

假如公司除了销售岗位以外的其他人员一年的绩效成绩全是如此，请问，企业要做绩效有什么用呢？意义何在？就为了扣一扣那点钱吗？还是为了“管理”他们考勤不迟到？

如此重要的管理事件-----绩效管理，变成个人不在乎，企业没抓手，中层糊弄、基层抵触或忽视的【形而上管理艺术】。

无数个张三、李四的绩效曲线从企业的角度看应该是“一路上升” 直到100分。因为只有每个员工都到100分，我们也好诊断企业总效益有没有提升，如果依然没有，那是绩效指标提取有问题，如果有提升，证明之前的绩效改进没做好。

绩效改进理解的几个关键要素：

一、绩效改进是什么？------是一个计划，即：主管帮助下属把绩效成线变成” 一路上升“ 的计划；

二、谁做？------给下属打绩效分的那群主管（经理）做；

三、谁要改进？------被打分的那群员工；

四、绩效改进怎么做？----先在个人绩效差距的原因，再指定计划。

举例说明 ：你家儿子这个月月考只考了60分，你要做的事情是什么？

1、拿着试卷和你家儿子一一明确是哪些题错了，是不会做错的还是粗心错的。

2、针对错的原因和你儿子一一改正过来，一直到确保你儿子下次能做对

这就是一次完美的绩效改进。

五、绩效改进计划是什么时间做？-----下一个绩效周期

举例说明：1月1日到3月31日是绩效考核期、4月1日-4月5日是绩效评估期；4月5日-4月7日就是帮助下属制定绩效改进计划方案的制定期；4月7日到6月31日即是下一个绩效考核期又是绩效改进周期。所以7月1日-7月5日进行绩效打分的时候，经理要对下属进行绩效打分，总监要做经理就”上一个绩效周期中有绩效改进计划的员工“ 所实施的绩效改进计划是否完成进行打分。

简单的描述就是：你制定了你儿子的数学成绩提升计划，为期一个月，你妈要考核你是不是把你的儿子给教好了，数学成绩在下个月的考试中有没有提高。所以下个月你考核你儿子，你妈考核你的“改进计划”。

绩效改进计划包括哪些内容？

主要包括这几个方面的内容。

那么绩效改进计划怎么做？上案例：

举例，一个销售主管在绩效评估的时候只有80分，经过经理与他本人的分析与诊断，主要问题就集中在与客户的沟通技巧太差、行业知识还是欠缺、销售报告也不太会写。于是就针对这三个问题，制定了下一个周期的改进计划。欠缺的原因、现阶段的水平、期待的分值、下一个考核周期重点关注这几个点，需要的资源，例如：参加客户沟通技巧的培训、参加产品部门举办的培训等。最最重要的是。这一份改进计划是肯定要员工签字的。

所以绩效改进计划是绩效管理中不可或缺的一环，做的到位就一定能在张三为什么总拿85分不能提升这个问题上找到根源问题，当然这不是HR要负责的，而是业务部门，HR是制定策略与机制流程的人，也是教会业务部门负责人如何做绩效改进计划方案的人。

另外，PIP绩效改进计划在很多企业还被作为裁员的标准。很多中小企业HR问我：老师我们想裁掉一个人，用绩效不合格来裁员可以吗？我会告诉他：可以，但是你要有证据证明啊，要有民主程序啊。绩效改进计划就是证据，张三已经连续三次被”改进“，他自己也是要认可改进计划的，这时候难道不是”公认“的绩效不符合岗位要求吗？在阿里，连续两次被PIP下一次优化就一定有他了。小企业当然也可以使用，HR一定要做到尽可能的合理、合规，有依有据，如此自然不怕被人DISS。

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