对于企业来说，尤其是大型企业，如何组织全体人员，这其实是个难题。但是我们可以看到，华为很巧妙地把19万人组织成一种既灵活又集中的阵型。

这里我们强调的是企业组织结构设计。然而实际当中，很多企业缺少这种“设计”，大多是自然发展型，比如，随着公司发展，需要什么部门，就设一个部门，甚至来了一个高管，就随之安一个部门，从而产生这种因人设岗的现象。却忘了组织的目标是为了满足客户需求，最终创造价值，这是一种很可怕的现象。

因此，企业一定要明确：组织阵型的构建一定是围绕着从客户需求开始，到客户需求结束，同时还要能够放大客户界面，在客户界面形成扩张，此外，还要能够收敛自己的内部界面（注：此处收敛是指内部界面的简洁），这是组织设计的核心理念。

使一个组织的结构合理，这里有一些核心的原则。

首先，目标要明确。企业要不断反问，为什么要这样设置，我设置这样一个组织结构的目标是什么？是聚焦在增长上，还是效率上，还是防守上？这点非常重要。

其次，保持一致性。无论是经营管理还是战略管控，都要有一致性。比如，经营管控全公司要有一套流程、一套制度，战略管控要有一套相似的战略理念。

然后，统一性。此外，我们还要考虑管理界定层次性、有效性、责权利相匹配等。

需要特别说明的是，组织设计最终一定要围绕着企业战略，使自身保持竞争优势，既能够控制又能够协同，然后把各种资源、各项业务整合起来，这才是一个好的组织结构。

基于以上几个原则，在具体的组织结构设计过程中，我们需要重点对以下因素进行论证：

（1）战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？

在与企业接触的时候，我发现有一些企业，其组织结构没有和战略相统一，比如你是一个进攻性结构的结构，你的研发够不够强，你的市场够不够强，这个就很关键。我们后面可以看到，华为每个阶段它的战略重点和组织结构的适应性是非常强的。

（2）集团/分权——决策应该采用集权还是分权？

从宏观上，我们前面介绍了三种管控模式；从微观上，也有很多模式，这里我们以华为为例。华为公司有四大BG（注：2020年华为Cloud&AI业务已经升至华为第四大BG（业务群），与消费者BG、运营商BG和企业BG并列为华为四大业务）,16个地区部，170多个代表处，还有很多的二三四层组织，那么华为为什么做到8500亿，还能保持相对集权呢？上午课上我们讲到，华为有一套流程体系是打通的。

打通的结果是，其业务决策不靠行政层级来决策。因为所谓的管理跨度，分权集权，很大程度上是管理决策的难度带来的。一个人管太多事情，容易造成决策效率低，所以要分权，但是我们把流程打通了，靠规则来决策，实际上就把问题化解掉了。

所以即使是一个大公司，你仍然可以保持集权。但是如果没有这样的一个流程和规则体系，那么你的决策的事项就随着公司规模的增长就越来越多，就没有办法做到集权，你就必须要分权。

（3）管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”，还是“多层级式”？

通常一个职业经理人直接管理的有效的数量是8~12人之间，超过12个人，管理效果就会大打折扣。

此外，关于组织层级的高低，有一个广泛传播但其实错误的理念就是扁平化。我们看华为的组织结构，1层、2层、3层、4层，是很深的，华为公司从来不是一个扁平化的组织，反而是通过组织改革把扁平的组织做深了，为什么会发生这样的现象？

因为在扁平化下，如果你的工作没有标准化，但管理幅度过高，很容易导致非但管理效率没有提升，反而管理失效的情况。所以，这个时候，企业就不能过于扁平化。

在2005年，华为组织改革之前，向任总直接汇报的有30多个人，任总既要想战略，还要定方向，试想他怎么可能管理30多个人？所以后来通过组织改革，直接汇报的就降为七八个人，然后他的管理难度就降低了，就有时间去思考战略、定方向了。

（4）部门划分——组织架构设计中划分部门的主要维度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？

（5）工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？

（6）业务线与职能线的权力平衡——业务线大还是职能线大？

这里其实也有一个广泛的误区，即职能线做的越简单越好，真的是这样吗？

也不完全是。业务线要强，这是肯定的，但是强要有边界，因为公司要战略管控。职能线不是越大越好，也不是越小越好。越小，你失去了服务能力，因为很多职能它不是控制型，而是服务型。

比如华为公司的财务部门，它的定位更多是服务型，既然做服务，人数少了，可能就不够了，所以华为公司财务人员的比例高于一般的企业。因为，企业在做业务、职能评估以及权力划分的时候，也不要被一些固定的观念所束缚。

（7）实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内或公共关系上的风险？

以上就是组织设计中需要重点论证的7个因素。通过这种论证你会发现，管理的很多理念，不是绝对的是非关系，可能会似是而非，而这恰恰是我们管理的规律所在。