要提升人才的效能，即要尽量降低人才效能的内耗，从组织结构与流程设计上消除存在负面影响的传统壁垒，又要以新的作用机制来促进个体的积极参与和价值贡献。

从根本上来讲，为了提升人才效能，组织优化的关键是要通过增强价值创造体之间的联系来打造价值共同体，包括组织的外部价值联系与组织内部价值联系以及内外价值的打通。

1.外部价值联系的增强是指组织要开放自己，打造或融人到一个生态圈中。

互联网时代的企业面临一种全新的商业秩序、多元的消费者需求与所拥有的权力、生产主体之间竞争合作关系的新特点、人才的价值流动导向……这一切都驱使组织不得不开放自己，重新界定组织价值及其关系主体。

从基本趋势上来看，互联网时代的组织之间正在形成种网络关系，网络上的各个点之间互联互通，成员之间多样化的合作关系要大于传统竞争关系，封闭是没有出路的，组织要以独立且开放、合作且共享的心态融人到互联网生态中去，更好地迎接技术更新所带来的市场变化。

2.内部价值联系的增强是指组织要对组织内的员工个体价值给予更多的重视与包容，在此基础上增强员工与组织的联系，增强个体价值实现与组织目标之间的联系。

虽然组织中的人员行为具有非个体行为的天然属性，个人贡献依存于整个组织的活动，但当下随着技术的迅猛发展，互联网授予了个体前所未有的能力，再加上新代员工个体对自我认知的改变，组织需要让人才在组织中感受到被尊重、独立以及价值创造的可能，才能获得和保留人才资源，更好地做好协调与配合工作。

3.内外价值的打通指的是如何让人才与组织价值一致，最直接的办法是让人才去面对市场、对接客户需求，成为“经营者”。

组织可以通过引入市场机制，调整自己与人才之间的权利义务关系，建立“人企联盟”。循着本思路，在开放的组织生态环境中，人才甚至可以不再隶属于单一的组织，与组织之间建立灵活的合作关系,在企业生态网络中被充分共享，这也是更切合人性价值主张的调整，释放人的欲望，在整个商业生态中引出更大的生产力。

上述三大价值联系的改进与增强需求，促使企业在组织结构、业务流程等方面做出调整与优化，根据企业的实际情况，不同组织有不同的调整重点与方法。

人才效能的提升不是以人才个人能力提升为目的，而是最终要实现组织整体能力的提升。而在高度不确定的经营环境中，组织整体能力提升的基础在于广泛的合作，组织需要学会与更多的人合作，在不同地区、不同领域形成合作关系。团队是组织广泛合作关系的最佳实践。

苹果公司的史蒂夫·乔布斯曾认为，他所创造的最令他自豪的东西是他所打造的团队。之所以如此，是因为团队能够将人才的优势能力组合在一起，类似“木桶原理”，每个人的长板集中在一起组合成一个容水量大的木桶，而且各个木板之间可以根据任务的内容与时限灵活拆组，快速且灵活。

1.团队建设关键点

团队建设关键点主要在于两个方面：第一是独立的小型灵活团队打造；第二是解决团队之间的沟通协作问题。

从组织层面来看二者皆重要，但很多时候人们往往更多关注前者，注重研究团队内部的构成与运作。但其实组织人才效能的提升，不仅需要一个个灵活应对挑战、充满活力的小团队，更需要在组织系统内，实现团队之间的良好合作，由此才能放大团队的优势，持续为组织创造价值。

组织在战略层面上就无法真正发挥出团队的优势，因为一个个的小团队只能提供战术上的优势，战略能力还得看整体。这其实是一个团队建设规模化的问题，组织必须想办法在企业内部建立起交错有效的渠道连接。

2.团队建设方式

（1）独立的小型团队建设

优秀的团队建设重点不是个人能力的凸显与提升，而是团队成员之间互相适应、协调及合作能力的打造，能够有机地融合成一个整体。这一点不能靠运气而来，而是团队被精心训练的结果，训练主要有两个关键点：

一是打造团队成员之间相互信任的关系。要想使得团队成员之间互相适应，具备良好的协调与合作能力，一方面要通过共同的任务活动帮助他们做到互相了解并理解，包括彼此的优点与缺点，使团队成员在实践中感受到相互扶持的作用与意义；另一方面，团队领导要注意在任务分工与业绩评价的过程中，真正体现出对合作的引导与价值认可。

公平的管理制度有助于团队成员之间建立信任关系，而且在表扬团队中业绩突出者的时候，要对其具体的工作行为和结果予以公示。这样即能够提高大家对于奖励结果的接受度，又便于团队成员了解合作者的行为方式，以更好地找到自己在集体中的定位，提升价值贡献。

二是理解并构建团队的共同努力目标。提到“朝着同一个目标努力”似乎是老调重弹，但此处的理解并构建团队的共同努力目标有其来自团队本身的特点，即强调灵活、强调合作所带来的问题解决能力的提升，尤其是在当下这个变化迅捷且挑战多元的竞争环境里，这一点尤为重要。

基于此，一方面团队要遵循传统管理之道，即成员们都理解和认可既定的努力目标，同时按照预想的方式去做；另一方面团队要有自发智慧，在面对临时状况的时候，能够正确地重塑目标，即构建新的努力目标并进行行为调整，落于实际，后者更为重要。

（2）规模化团队建设

在小团队建设已经较为理想的情况下，组织所面对的就是规模化团队建设的新任务，即需如何确保个个优秀的团队在放到整个组织的层面上依然能够发挥其优势。

斯坦利·麦克里斯特尔上将提出建立团队之间的有效联结的解决方案——“由小团队构成大团队”，即 “化整为零”，跳出“团队”这个抽象化的概念，而是从一个具体的“团队成员”入手，让这些具体的人与人之间建立生动的联系，而且这种联系也是上升到“互信“程度的深层次联系，就像培养团队内部的互信关系一样去培养不同团队成员之间的互信关系。

在具体操作的时候，引入“联络官计划”即建立互信联系不是所有成员都去建立，而是通过团队的“代表人"来实现。

人才对组织的诉求相对简单：其一是“愿意干”，其二是“可以干”。组织赋能就是针对员工 “可以干”诉求的满足，这不仅是员工单方面的期待，对组织的意义更为重要。

阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣先生的一个论断：“未来组织最需要的不是管理或激励，而是赋能”，他认为：“在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具，而且一个人对某件事做出决策时，他也会对这件事的结果更为关注。”

赋能的核心是重新分配组织权力。

赋能从本质上来看，关乎组织权力的重新分配，即将组织的决策权力和资源向一线倾斜，向事发现场以及直接面对问题的人员倾斜的调整过程。

组织权力的重新分配绝对不是简单地放松控制，也不是“赋能”削弱和减少领导的权力，只是调整权力发挥作用的方式，改变领导者所扮演的角色。这正如斯坦利·麦克里斯特尔上将的观点，领导赋能前后的角色变化类似于“下棋”与“种花“的关系，领导者需要把注意力从棋盘上移动棋子转移到构建生态系统上去。

赋能后，领导者还需要做到及时获取信息，了解现场发生了什么事情，这些事情又为什么会发生。但差别在于，领导者不需要一个一个地做出行动决策，不需要越级去做一线人员的决策工作，而是监控流程和行动过程与结果即可。

领导者的职责变成了建立和维系一个良好的生态系统，创造和维系组织氛围，更多地去培养人才，而不是细节指导。

共享平台，是一个组织为了提高资源效率而产生的概念。它主要包含两方面的共享：资源的共享，以期改善个人工作成果的效益；信息的共享，旨在通过提高组织的活力与有效性，从而提高人才效能。

1.共享资源，放大个人效益

任何一个企业在组织内部都是资源共享的，当人才与企业之间形成联盟关系之后，虽然成为整体经营价值链上的一分子，但可以在组织的资源平台上获得支持，使其在组织中所得资源的成本要低于在组织外部获取的成本，所获得的收益分配也较为合理。

管理专家穆胜提出：“组织平台上的资源可以包括两方面：一是需求侧的品牌优势、门店（终端）优势、渠道优势、流量（用户）优势；二是供给侧的供应链优势、生产优势、研发优势物流送达优势等。”如此，使组织面对环境和任务，变得快捷、灵动、减少内耗，资源流向效率最高的地方。

2.共享信息，提高组织的活力与有效性

为了人才效能得以提升的信息共享，不仅指传统的组织内部的有效沟通机制建立，而是从基于人性的角度，倡导组织对人才更为开放更加真诚。之所以这么说，是因为当前组织与人才之间信任关系的建立对组织发展有特别重要的影响，而建立信任关系的重要前提就是双方能做到真实信息的充分共享。

受传统管理观念的影响，不乏有些组织管理者为了维护权威或者所谓的流程规范，乐于把控甚至过滤信息，但在当前的经营环境中，组织若还秉持此类观念与做法则是有很大隐患的。

一方面是在赋能的大势所趋下，关键决策的信息可能会直接影响到问题的解决，所以组织中的核心人才需要能够全面地了解组织的全貌，尤其是相互之间产生紧密联系的业务或部门运作概况。因此，更好地理解组织的整体情势与自身当前定位，便于及时做出准确决策，以免给企业带来伤害。

另一方面是员工的价值崛起会对组织提出共享信息的急切要求，组织与人才之间拥有对称的信息才能更好地达成共识，人才在让自己具有主人翁之感的组织里才能更投人，大大激发其创造力，使组织更有效率并充满活力。

信息共享有多种方式，可以通过正式的沟通机制的有效落地来实现，也可以通过开放组织的相关资料来实现，包括负面资料，比如不具备保密性质的一些报告、客户满意度调查报告产品与服务的市场报告等。此外，还可以充分借助信息技术的力量，通过信息平台建设与权限开放，帮助人才更加便捷地获取所需信息。