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资讯>组织战略

组织诊断五部曲:手把手教你做好组织诊断

2022-07-20 253 2 0 1 来源: HR赋能工坊

找到影响企业发展的“痛点”,找到现象背后的问题,才能真正的解决问题


诊断是优化的起点,也是OD的起点,诊断就是透过现象看本质,从界定制约企业发展的核心“痛点”出发,思考如何有效提升企业核心竞争力和发展效能。


微信截图_20220720101638.png

诊断思维:透过现象看本质


做好诊断,首先要具备透过现象看本质的思维,什么是现象?


  • 员工薪酬不满意,竞争力下降;

  • 质量下降;

  • 产品需求和整体收益下降;

  • 员工频繁跳槽;

  • 组织规模缩减之后士气低落;

  • ......


我们在做咨询时,经常会有人说企业遇到了这样那样的管理问题。深究之下,实际这些问题都只不过是现象,真正的问题反而隐藏其中。比如我们在给一家上市公司做咨询时,最早他们要解决的是技术人员流失的问题,想通过任职资格和发展通道的设计,给技术人员打开成长空间来留人。但当我们初步洽谈之后,却发现技术人员流失是因为企业业务推进不畅,造成技术人员成就感和发展空间不足,随后的诊断也验证了我们的问题。而我们在研究企业业务推进不畅时,又发现是因为选择布局的行业太多,资源和能力跟不上,处处打井,处处不了了之。最后选择的解决方案是战略澄清,聚焦优势领域,增加资源压强,逐步突破。


企业是一个系统,每一个节点都有因果关系,做OD最主要的就是找到影响企业发展的“痛点”,找到现象背后的问题,才能真正的解决问题。


组织诊断,其实就是不断找到根本问题的过程,通过个性建模、优选方法、过程把控、形成报告、改进方案等五部曲,找到问题、界定问题、解决问题。


微信截图_20220720101721.png

诊断五部曲之一:个性建模


组织诊断五部曲,首先要做的就是个性建模,要根据自己企业的特点,找到适合自己的诊断维度和诊断工具。


麦肯锡7S关注七个维度,分别为战略、风格、技能、共享价值观、员工、系统、结构。ETA问卷从战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础等方面进行系统调研。华夏基石诊断金字塔从战略空间、竞争要素、价值主张、实现路径、竞争基础等五个维度、十个方面进行系统思考。


不同诊断工具关注的重点有所差异,企业在进行诊断时,还是要有的放矢,不易为了全面而全面。


结合多年咨询经验,我们总结了以下一级维度和二级维度,大家在企业中开展组织诊断时,可以抽取其中的各种维度,自由组合为个性化诊断工具。


一级维度

二级维度

愿景与战略

战略与愿景认同性

行业竞争环境

组织运行

组织效能

组织氛围

管理变革

人力资源体系

人力资源战略

人力资源理念

职位管理

员工职业生涯管理

绩效管理体系

薪酬管理体系

人才队伍

培训开发

企业文化

文化理念

员工意识

文化建设

领导风格

员工满意度

流程与制度

流程运营

制度建设


当然,以上维度只是示例,不同目的的诊断,要找到合适的一级维度、二级维度、三级维度甚至四级维度(例如一级组织,二级维度组织氛围,三级维度团结协作性),并在不同维度下配套相应的内涵解释和诊断目的,方便诊断锚定。在构建整体诊断体系时,需要有对组织整体的判断和视角,大家也可以根据组织模型的思路,从中抽取要素,设计自身的诊断模型。


组织诊断模型

战略意图:我们希望达到什么目标

战略:意图、计划、聚焦点、驱动力

外部环境:法规、经济

客户:细分市场、价值创造

财务:财务指标、投资回报、价值增值

核心能力:技术

共享心智:我们希望客户如何看待我们?

支柱1:胜任力

支柱2:绩效

支柱3:治理

支柱4:变革能力

为了实现战略,我们需要哪些胜任力?

为了实现战略,我们需要什么样的标准和结果?

为了实现战略,我们需要怎么的组织?

为了实现战略,我们有没有能力运作相应的工作流程并变革?

人员配置:

什么样的人被雇佣了?

什么样的人晋升了?

什么样的人解聘了?

培养发展:

我们培训什么?

我们提供哪些可选的人员培养发展方案?

评估:

组织内部对部门、小组和个人的绩效标准是什么?

员工绩效反馈的机制是怎样的?

确保评估准确、有价值,有效的流程有哪些?

报酬:

达成业绩标准后的经济型和非经济性目标是什么?

薪酬体系如何确保激励个人向正确的方向努力

组织设计:

组织形式是怎样的?

我们是如何做出适当的决策?

政策:

我们有哪些政策?

沟通:

组织内部什么样的信息应该与谁共享?

谁应该分享或接收信息?

我们应该使用什么样的机制来促进信息共享?

工作流程优化:

我们应该采取哪些行动方案以确保管理流程运作得当?

变革流程:

什么样的关键流程能够支持变革发生?

通过学习推进变革:

我们如何超越组织界限分享观点并学习?

领导力:我们的企业战略需要怎么样的领导力品质


诊断的维度如何选择?其实就是从自身的特点出发,从已知的企业系统维度出发,从我们想要实现的目标出发,挑选出合适的维度,并对维度进行定义,确定维度的评价方式,最后就可以设计一套个性化的诊断模型了。


微信截图_20220720101915.png

诊断五部曲之二:优选方法


诊断模型确定了之后,就要开始着手进行方法的选择。过去常用的问卷法,从实践经验来看,有简便、快捷、成本低、诊断人员上手快的优点,但是也有出现误差,出现信息失真的情况。所以在诊断方法选择上,建议多种手段并存,如问卷法、资料梳理法、访谈法、专家会议法等。


1、问卷法:7S、Q12、ETA问卷都是结构化问卷,以5分法(非常不、不、一般、赞同、非常赞同)的方式,来针对不同维度的问题进行信息的捕捉和收集。具体维度,要根据调研的目的来构建,比如上文提到的愿景、战略、组织运行、人力资源、企业文化、领导力等维度,需要注意的是,在设计问卷时,要从“调研针对度、企业适应度、人员理解度”三方面来思考。


调研针对度主要是以始为终,从问题导向出发,思考我要调研哪些方面的问题?这些问题的现象和特征是什么?我应该如何有效的发问才能真正的捕捉到有效的信息?这些问题的答案分别代表什么含义?我应该如何理解问题并分析判断问题?当各位带着以上困惑在调研时,设计的问卷应该会更有的放矢一些。


企业适应度主要是要符合企业现状,如果是关于战略方面的调研,不单单要从行业、趋势、客户、政策、市场、对手看,更重要要从自身看,比如战略诊断,针对100亿企业关注的战略视角和10亿规模的视角,必然有极大差异。同样,针对成熟型业务和新兴型业务,其组织活力的关注点也有所差异。诊断时,适合企业的,才是最好的。


微信图片_20220720102021.png 


人员理解度是指,在开发问题时,要用员工能够理解的文字和观点,直接了当的让员工表达真实感受,太复杂的逻辑和太理论的文字,容易让员工产生歧义。


问卷包括结构化问卷和半结构化问卷,其中半结构化问卷是除了选择题之外,包括一些主观问答题。半结构化问卷,通过问答题的设计,能够更有效的捕捉信息。例如。


主观题示例

问题1:基于您的工作岗位,请谈谈公司对实施“XX战略”的认识?

问题2:您认为本区域内开展XX业务发展遇到的问题主要有哪些?

问题3:基于您的经验,谈谈对公司开拓新业务领域的看法;

问题4:关于公司组织、管控、流程、人力资源方面,您是否有更好的建议?

......


开放性的主观题,能够捕捉到更加有效的信息,对组织诊断更有价值和意义。


2、资料梳理法:


无论哪个模块的诊断,发起方都要成为这个模块的技术专家和熟悉这个模块的内部专家。在设计问卷时,如果有不熟悉的业务领域,就应快速的列出资料清单,梳理相应的知识要点,快速掌握要诊断的模块或组织的全貌。


所以,我们做咨询时,第一件事,也是拉资料清单,给大家看一个我们资料清单的示例,希望有所帮助。


资料清单

1. 战略规划报告;

2. 2019年工作总结;

3. 2020年发展规划;

4. 2019年人力资源工作总结;

5. 2020年各部门工作计划;

6. 组织结构图与关键职责;

7. 薪酬管理体系相关材料;

8. 绩效管理体系相关材料;

9. 公司、部门、个人经营责任合同;

10. 员工花名册;

11. ......


外部资料的价值在于快速了解行业和业务,能够在诊断时,跳出管理视角,从经营和企业发展的逻辑思考如何配套管理手段,推动组织变革。内部资料的价值在于组织全景扫描,就像“组织病历卡”一样,快速了解该模块运行全貌。


3、访谈法:


诊断的目的是为了快速、深刻、全面的了解组织,所以第一步要掌握足够多的信息,问卷和资料梳理有利于掌握书面的信息,但员工脑子里面的真实感受,还是需要面对面的沟通。


访谈前,要准备好访谈提纲。访谈提纲设计,也是在结构化认知背景下,提出的访谈维度,也是为了便于快速的了解信息。针对要调研的内容,要差异性设计访谈提纲,同时,针对不同部门、不同层级的员工,也应有所差异。


访谈提纲示例

一、战略目标差距分析

1、您是否了解集团的战略目标?是否了解自己事业部的具体目标?

2、您认为集团的目标能否实现?如果能实现,应采取什么方式?

3、您认为目前制约集团战略成长的最重要的三个问题是什么?


二、行业维度分析

1、您在推进业务时,会受到哪些政策的影响?

2、您所在的行业里,最近技术发生了哪些显著的变化?

3、这个行业的价值链发生了什么变化?利润区在向哪个地方趋近?


三、客户维度分析

1、您认为客户的诉求是什么?近期是否发生过重大变化?

2、您服务的客户都有哪些?他们的特征和画像是什么?

3、客户的购买决策链条是什么?我们在哪个环节存在欠缺?


四、组织维度

1、我们的组织结构是否能够支撑新老业务的全面发展?应该如何优化?

2、组织内部运行效率如何?存在哪些弊端?

......


访谈时,务必要让被访者打开心扉,畅所欲言,所以在访谈人员、访谈环境、访谈环节、访谈技巧方面,要格外注意。当然,一个合格的访谈者,都应该是一流的交流和沟通大师,能够让不愿意沟通的对象知无不言,能够让心存芥蒂的对象言无不尽。


访谈时,尽量不要录音,要以文字整理的方式进行,同时不应让被访对象签字,访谈信息要采取无记名方式编码。整理后,进行信息抽取,以备后续发现问题,提出解决方案时使用。


访谈后要及时进行信息整理,有价值的访谈,能够捕捉到非常多问卷得不到的真实想法,所以在组织诊断时要格外重视。


4、专家会议法:


专家会议法也称专家座谈法,是指由较为丰富知识和经验的人员组成专家小组进行座谈讨论,互相启发,集思广益,最终形成结果的方法。


企业在进行组织诊断时,专家会议有三种组织方式“头脑风暴法、交锋式会议法、混合式会议法”,头脑风暴法鼓励专家独立、任意的发表意见,没有批评或评论,以激发创造性思维。交锋式会议需要围绕一个主题,各自发表意见,充分讨论后,达成共识。


企业在进行组织诊断时,一般是双方结合进行,根据不同议题选题不同的方式。


以专家会议法开展组织诊断时,前文的问卷、资料、访谈信息需整理后提前交由专家了解,才好能深入的探讨和交流。


同时专家也有内部专家和外部专家之分,根据讨论议题,可组织多次会议研讨,直至形成诊断观点。


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诊断五部曲之三:过程把控


在诊断过程中,要做好项目计划,做好过程把控。过程把控一般建议采取项目管理的方式。


项目管理一般要关注一个方面。


1、项目组成员:要明确诊断项目的名称、赞助人、项目经理及项目成员。诊断项目成功与否,需格外关注项目赞助人和项目经理。


在明确项目成员后,各自的职责、参与时间、投入的工作量以及主管领导的授权,都应明确。


2、项目任务书:任务书要明确项目背景与目的,同时针对背景和目的,提出项目目标,并结合目标,提出项目里程碑计划。为了激励和约束项目成员,也要有明确的项目标准,同时将项目主要利益干系人明确到位。


3、项目WBS表:将诊断项目分解为工作任务、工作活动,并明确到责任人,有利于责任落实到位。


4、项目进度计划表:利用甘特图编制项目进度表,一般建议按周和天编制项目进度表,将责任人和关键里程碑同时明确至进度表中。


5、项目风险管理表:针对项目运行中的风险,提前做好预判,并针对高风险、中风险、低风险设置相应的风险响应计划,并明确风险计划对应责任人,以备不时之需。


6、项目沟通计划表:制定具体的项目沟通计划,利益干系人、沟通所需信息、频率、方法、责任人等都应明确到位。


7、项目会议纪要:形成明确的项目会议纪要体系,包括会议时间、地点、参与人等基本信息,同时包括会议目标、参加人员、发放材料、发言记录、会议决议、会议纪要发放范围等内容。


8、项目状态报告表:明确项目任务的情况,同时针对本周期内项目主要活动、下一个汇报周期内的活动计划、活动中的问题及求助计划等都应明确写明。


9、项目变更管理表:项目推进时,可能会遇到变更情况,项目的变更记录,请求变更的信息、影响分析、变更审批结果等要点,都应关注到位。


10、项目总结表:项目完成后,要编制项目总结表,包括时间总结、成本总结、交付结果总结等维度的总结,同时包括项目经验和教训的总结,便于后续继续提升项目管理水平。


做好项目管理,就做好了组织诊断的项目把控。


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诊断五部曲之四:形成报告


诊断要形成诊断报告,并将诊断报告为高管组成的委员会进行讨论交流,如果认同诊断报告后,则还需要进一步提出组织变革方案。


一个好的诊断报告,要具备结构合理、逻辑清晰、观点明确、论据充实的特征。


面面俱到,面面俱不到,诊断报告就是要抓重点,既要有全科诊断,也要有局部扫描。全科结构,可以参考战略空间、资本、技术、品牌、客户需求、价值生态、组织、文化、人才、业务模式等整体性要素,在不同模块,要继续细化,例如人力资源模块,可细化为组织结构、岗位、薪酬、绩效、招聘、培训、领导力、文化等不同模块。


观点要明确,Oder进行组织诊断的目的,就是为了让高管层快速的了解企业目前的发展现状,并思考如何推动下一步的变革,所以逻辑要清晰,观点要明确,论据要充实。


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诊断五部曲之五:改进方案


诊断只是手段,改进才是目的,所以诊断报告达成共识后,需要针对性的提出改进方案。因为不同模块的改进思路差异较大,这里我们不做详细阐述。给大家讲一个案例。

1997年西方圣诞节前一周,任正非带队考察IBM,IBM高层用整整一天时间,从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审做了极为详尽的介绍。

任正非对IBM这样的大型公司有效管理和快速反应有了新的了解,对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识。华为要像IBM一样强大,必须虔诚地拜IBM为师,不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。

圣诞节期间,任正非一行在一家小旅馆里,三天没有出门,开了一个工作会议,消化访问笔记,整理出一厚叠简报带回国内传达。在这次内部会议上,任正非得出以下结论:

企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。

于是,任正非决定同IBM开始合作,1998年8月10日,他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议,宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动,内容包括华为未来3~5年向世界级企业转型所需开展的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单,同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命,全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

IPD落地后,加快了产品开发速度,缩短产品上市时间,减少产品开发的投资失败从而减少浪费,降低产品开发成本,给客户提供价廉物美的产品。华为的M800移动交换系统,开发周期缩短了50%,研发费用减少了40%,产品稳定周期加快。

据统计,IPD实施以后,华为3Com产品的开发周期缩短50%,产品的不稳定性降低2/3。IPD实施几年后,华为逐渐建立起世界级的研发管理体系,形成了世界级的研发能力,实现了从百亿到千亿的迈进。

 ......

以上为组织诊断五部曲,相信各位读者朋友,真正按照五部曲开展诊断,就为后续的OD开了一个好头,成功的诊断是变革的一半。


—end—


什么是麦肯锡7S模型?HR如何利用麦肯锡7S模型进行组织诊断?


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来源 HR赋能工坊

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