如果HR只做三件事，第一件是人才供应链，第二件是组织管控，第三件便是建立全面激励体系即是企业的引擎，而往往这个也是最难设计的。根据马斯洛的需求层次，每个人在不同的职业生涯周期，诉求是不同的，大概如下：

20~25岁，工作机会和获得失败的经验，认可、职位、学习、现金；

25~30岁，晋升、挑战、学习、现金；

30~35岁，职业定位、学习、保险、现金；

35~40岁，未知领域的拓宽、现有职业领域的丰富、期权；

40~45岁，期权、保险、管理提升、培养与带领接班人；

45~50岁，期权、知识与管理技能转移、保险、子女助学；

50岁以后，进入企业咨询顾问团队（战术问题的专家角色）、期权、保险、在公司战略。

那么，如何有效地设计全面激励体系呢？

案例分享：

我曾经在某公司推行一个研发项目奖金计划，当初做足了所有的准备工作，管理层探讨，员工宣贯都挺好，最终在发放奖金时发现种种问题，不得已叫停而草草收场，这样的激励可谓劳民伤财，非常之不成功。面对这样的无奈，HR的压力也是亚历山大，这个经历让我意识到，激励是一个系统工程，单一的在一个维度去做激励，如果组织不能很好支撑，那这个制度就很难奏效。

如果公平性不存在，不管你给多少钱，效果也会很差。比如员工A做100个业绩拿到了100块钱激励，B做了50个业绩也拿到了100块钱激励。员工A的心理是什么呢？他会降低一半的工作努力度，反正拿到的钱也一样，不如少做些。所以我们设计激励体系一定要遵循公平性原则。

全面激励的体系的三层结构主要是指组织层、团队层、员工层

案例分享：

我曾经在一家公司否决了一个研发的激励项目。当时的总经理非常重视研发，希望HR可以设计一个激励机制，想法很简单，就是希望通过制度激励研发人员，希望每个研发人员干活都“嗷嗷叫”，不依赖于人的管理而是靠制度管人，显然这是不合理的。

原因是组织核心问题是研发团队负责人的领导力不足，而这也是希望建立制度的初衷，可以弥补领导力不足，如果制度激励给到位，但是管理者不能正确的分解任务，并跟进达成任务，那不就是钱撒了，活还是没人干的状态吗？最终总经理同意了我的建议。

关于组织层：

通常HR做的是组织层的激励制度主要是针对普适性的或是针对某某团队的激励制度。如果如上边的案例一样，团队负责人不能发挥应有的作用，这个制度效果必然不好，组织层的激励制度无法单独奏效或者说大打折扣。

关于团队层：

团队的经理在这个层面是关键因素，如果这些经理本身不会激励人和大家平时沟通很少，或者是一个很严肃高冷的性格，很难把公司赋予的激励手段用到位。好的团队经理应该是能够敏锐的捕捉到团队中成员的需求，甚至是每一个人的个性化需求。认为所有人都是要钱去激励的那是不专业的。比如研发人员除了对钱的需求之外，还很在乎自己的技能增长，所做产品的成就感，技能级别差异带来的待遇差异等等。

关于个体层：

每个员工都是活生生有思想的个体，一个两个三个看不出变化，50个100个200个人在一起就会对整个组织氛围发生巨大的作用。有人调研对组织氛围影响最大的是什么？第一是CEO，第二位是员工的学历层次。员工对组织的影响可见一斑。

首先，借助马斯洛的经典理论

每个员工的需求从生理需求满足之后就会发展到向上一层的需求，直达自我实现层的最高层。如果员工的需求在某一层上没有被满足，那么他的需求就会下降一层，而这一层上不管你做多少努力效果也很有限。所以结论就是要设计一个激励通道，让员工可以在这个通道上看到他的需求被满足的希望。

其次，引导员工设定除了钱之外的其他需求

这些需求包括远期的需求，被授权的需求等这样对于成本上来说是最经济了，而且对于员工的稳定性，敬业度都是极好的。举个反面案例，某公司习惯用钱来激励员工，呆滞物料处理奖金，升旗手补贴，应收账款激励，各种奖金，最后发现天气炎热如果不给高温补贴，仓库员工不外出收货。

最后，把控招聘端口

尽可能招聘正能量的，符合公司文化的员工，但是放到最后去讲是因为实际情况落地存在困难。因为近几年招不到人一直是HR的痛点，在权衡众多乱七八糟的因素之后，可能已经无力再考虑软性因素了。这一点上有追求的企业还是应该重视起来，可以借助专业的招聘人员、人才测评、背对背面试评价机制，面试官认证机制来尽可能保证招聘质量。

—END—

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来源 HR专业文摘