以下为摘要：

1、激发组织活力，企业需要用机制、授权和文化来实现。搭建基础的机制，如人才激励体系、任职资格体系等，这是释放员工活力机制的保障；授予员工基本的知情权和参与权；打造尊重和认可人才的文化。企业不论大小，想要激发组织活力，都可以从这三个方面来着手。

2、有效的激励体系上接天气、下接地气，同时一定要有静等花开的心态。每个年龄段的员工想要的东西都不一致，相比“薪酬福利”，现在的年轻人更注重工作氛围开不开心。针对这种情况，管理者做绩效管理时，要深入到员工实际的工作场景中，对他们进行高业绩鼓励，同时把绩效评估作为管理工具，静等花开。

3、企业建立人才激励系统，组织、薪酬、绩效三者缺一不可。以前我们谈人才的激励，想到的就是薪酬和福利，但现在这个时代，涨薪很难提高员工的积极性，这时就要把人力资源各个板块充分、系统地应用起来，重点的就是组织、薪酬和绩效三部分。

用机制、授权和文化激发组织活力

Q：上到华为这样的大企业，下到几十人的创业公司，都面临着组织活力需要被不断激发的问题。您对此有什么好的建议吗？

这个可以分为三部分：

一、搭建基础机制，释放员工活力。

这里的机制包括人才激励体系、职业生涯通道、任职资格体系、晋升体系和绩效管理体系。这是释放员工活力机制的保障，但很多企业仍然没有建立起来，导致了从制度和流程上就没有了保障。

二、授权。

大家都说海底捞学不会，为什么学不会？

海底捞的服务员有很多基础的决策权，但一般企业的基层员工是没有决策权的。权力给到位，活力就会被激发。

一般来说，权利分为四种:

决策权、建议权、参与权和知情权。

其中知情权是最基础的，再给员工一些参与权和建议权，员工的活力就会被激发出来。

开中高层会议时，摆一排椅子让优秀员工列席，这就是最简单的参与权。

三、打造尊重和认可人才的文化。

这个比任何基础保证、基础机制和流程保证都重要。

如果有了授权，但是企业没有尊重和认可人才的文化，没有给员工抒发情绪或观点的平台，更没有试错的机制。

久而久之就像温水煮青蛙一样，员工一旦习惯了公司的职场政治，就没有什么动力了。

总结一下，主要有三点：

1、企业要搭建基础激励机制，让核心员工冒出来；

2、企业要给员工一些授权，做授权机制；

3、企业要创造一个尊敬和认可人才的文化。

有效的激励上接天气，下接地气

Q：针对企业不同层级的激励，尤其是管理干部和基层员工的激励方式，您是怎么看待的呢？

首先，现在的激励方式颗粒度比较细。

传统企业，由于年龄层次分布不同，会分为管理人员和非管理人员。

目前的企业，每四、五年就会有一个代差。

22-26岁的员工，要求的东西不一样；26-30岁的员工，要求又不一样。

我们专门做了“95后主动离职率”的调研，发现“薪酬福利”只排在第三位，第一位是“跟直接上级主管性格不合拍”。

第二，企业的工作氛围能不能让员工开心。

大家会发现95后的要求跟80后已经有了很大的区别。

我们不会刻意做标签，但员工对于企业的要求真的是有差异的。

所以要做激励，不能光分为管理序列和一般序列，还要分为其他不同的序列，比如：研发序列、不同年龄段管理序列等。

举个例子，管理序列要求责、权、利匹配，岗位职责包括利益和权利，责、权、利匹配，现在很多企业都很难做到，管理人员没有权利，包括财务权、人

力资源管理权都没有，工作起来资源是不够的。

还有，管理人员也需要企业赋能，提供外出培训的机会。

第三，公司提供资源时，管理人员也能得到激励，这就是管理序列。

再说一下研发序列，有的时候很多企业觉得福利就要发奖金。

我去过很多互联网企业，他们的奖金是这样的：

项目做到一定成功的程度，会奖励给员工一个2000块钱的鼠标，甚至是市面上最大的显示器。

每个序列的人才想要的东西不一样。

总结一下，就是八个字：上接天气，下接地气。

做福利体系和激励体系一定要接地气，要知道每个序列、每个年龄段的人才到底想要什么。

Q：新时代下，考核与激励过于短期化、精细化，这在一定程度上削弱了组织集体的战斗力。关于绩效激励，您对企业hr有什么指导性的建议？

这个问题非常好，很多企业认为绩效管理就是罚钱，是负激励。

绩效管理真正做得好的企业，是以正激励为主。

有一个关键词汇叫做“绩效激励性”，我非常认可。

为什么很多企业把绩效做成了负激励？因为他们关注绩效考核，而不是绩效管理和绩效改进。

绩效改进和绩效管理，是通过把结果指标分解成过程指标来实现的。

举个例子，“招聘到岗率”这个指标适合考核人事经理和招聘经理，因为它是结果指标；但不能用它来考核新员工。

什么是“招聘到岗率”呢？

招聘到岗率=面试的人数*面试成功率，

面试的人数=邀约的人数*邀约成功率。

所以考核招聘专员，应该用“每天邀约的数量”和“邀约成功率”。

数量不够是态度问题，但成功率高或低就是标准问题了。

绩效改进，是把结果指标分解成员工的工作态度和工作标准。

在这个过程中，管理者要深入到员工的实际工作场景，做实际的资源提供和工具整合，鼓励员工完成高业绩，这就是激励。

针对绩效管理，有两个概念。

1、指标不是结果，要通过指标分解，把结果指标变成过程指标；

2、在绩效辅导和绩效改进的过程中，要重点关注关键绩优员工，给他们一定的激励。

很多企业，对于绩效管理，很少有耐心去等它慢慢开花、结果。

一般来说，企业的中高层管理者是绩效管理的第一负责人。

我建议：

可以让中高层管理者把绩效管理分解成绩效计划，用绩效辅导绩效结果，把绩效评估当做管理工具，而不是人力资源工具。

这样，企业的绩效管理才会开花和结果。

做人才激励系统

组织、薪酬、绩效不可少

Q：您能谈一谈对新时代下企业建立人才激励系统的看法吗？

人才激励系统分为三部分：

1、组织岗位体系，解决员工的活力问题；

2、薪酬福利体系，解决员工的动力问题；

3、绩效体系，解决员工的压力问题。

一个好的组织是既有活力，又有动力和压力的组织。

原来我们谈人才的激励，想到的就是薪酬和福利。

目前这个阶段，给员工涨10%的工资，没人会满意；涨20%，也就高兴一周。

在这个时代，涨薪很难提高员工的积极性。

所以要把人力资源各板块充分、系统地应用起来。

举个例子，员工入职的第一天，企业给员工讲职业生涯发展通道、晋升管理办法。

或者我们告诉员工，在绩效辅导周期内，每个月您的上级会为你进行一次绩效辅导。

两种方式，新员工的感受度完全不一样。

应用绩效管理工具，改进员工绩效的提升，这也是对员工的激励。

在整个过程中，重点要强调的是组织、薪酬和绩效，三者缺一不可。

在很多企业中，原来都是单独做的。

有的企业不关注绩效，有的企业不关注组织，但组织、薪酬、绩效是一个系统性的工程。

将这三个系统串在一起，人才激励体系才能做到位。

任职资格体系、晋升体系、核心人才盘点、经验萃取和内部课程开发，都是基于这三个体系而来的。

所以对于人才激励，希望企业有点耐心，补一补管理课程。

之前的企业，业务发展太快，管理跟不上，而未来几年，企业都要抓内功，这个内功就是管理。

从人力资源管理的角度来看，岗位体系和薪酬绩效体系，恰恰是一个必要的基础条件。

新时代下企业要搭建基础激励机制，给员工授权，创造尊敬和认可人才的文化，才能有效地激发出组织活力。

作为hr，要深入到员工实际的工作场景中，鼓励员工完成高业绩，同时把组织、薪酬、和绩效串在一起，打造人才激励系统！

—END—

HR如何诊断经营问题？人才激励的核心因素与方法？

5月15日晚8：30直播《如何构建基于战略的企业激励系统》

抓紧扫码预约

来源  环球人力资源智库