“三环”是指激励层次贯通了“生存权利”“利益分享”“事业成就”从低级到高级的全过程。“四阶”是指从小微抢单进入阶段开始，经过持续快速迭代阶段、引爆目标阶段，到最终实现的引领目标阶段，全过程覆盖，建立了一体化的有差异的薪酬水平等级。

目标的实现和薪酬水平直接对应，是平台、小微和创客不同主体之间在开始价值创造前，根据预期贡献对赌确定的，如图1。

对赌激励以小微为基本单元，通过建立对赌契约，承诺目标价值及分享空间。在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员。

1.最初的创业时期，小微成员只拿生活费，生活费采取小微账户预支或者小微主自筹方式。

2.当按照预单和预案的目标，实现价值创造拐点的时候，小微成员可以分享不同拐点的薪酬。

3.当价值创造引爆了用户需求，在行业中发展势头迅猛，实现价值创造的超额利润水平时，小微成员可以进行超值利润分享，并且可以进行投资拥有小微的虚拟股份，成为该项事业的主人。

4.当小微价值创造实现行业的引领，并吸引到外部资本风险投资时，海尔可以根据对小微的贡献，为小微成员配股，小微可以脱离海尔，成为独立公司并实现上市。持股数量和股票价值增长将成为小微成员的重要收入，员工实现从做事到做事业的彻底转变。

与传统的激励方法相比，“三环四阶”，连接了不同激励环节，实现了从创业低级阶段到上市高级阶段全程的覆盖；对不同层级采取有差别的激励方式组合，增加激励性；激励反映出的是创造的价值水平，强调信息对称，即时激励和认同；强调激励结果是自己价值创造的回报，体现的是公平性。整个对赌不同环节和阶段的目标由被激励者自行设定，根据最优结果确定方案，见表1。

如何实现“贯通激励三个环节”

海尔强调的不是企业“发工资”，而是市场“挣工资”的理念。这不仅改变了员工被动地听从组织安排，服从领导安排，打破了组织内部与市场的绝缘状态，更重要的是充分激发员工的创造性，所有员工面向市场，积极寻找自身价值释放的空间，为用户创造价值，价值创造的越多，报酬越高。

现在海尔人有一个常用的词汇——“放养野生”，就是形象地比喻每个人都要面对市场，没有保障，不能创造用户价值就没有收入。

而从具体实施上看，海尔所有项目从孵化伊始，小微主自筹小微成员的月度生活费，但是自筹月度生活费有一定的时间期限，到期还难以实现最初设定的拐点目标时，小微就要考虑退出或者重启竞单和官兵互选程序。当小微项目进入市场达到一定用户量和财务目标后，才能享受相应的拐点酬。

利益相关者理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是组织主体的利益。海尔实行与小微共享超利润、与合作方利润共享、小微内部也实行共享利润，股权共赢激励，整个利益共同体实现利润共享，真正实现利益最大化。

海尔与小微的对赌，在不同的节点设定了超利润分享的利润率。比如，假如小微的预期利润为1000万元，超过预期利润的0-200万元，小微享受的超利润分享可能会是30%； 200万-500万元，超利润分享可能会设定为40%；500万-1000万元可能会设定为50%。

按照此种原理，薪酬收入与价值创造非线性联系，从而激励小微不断创造更高的价值。这种基于利益共同体的利益最大化机制，也改变了传统的价值分配制度下，价值创造与价值分配之间割裂的局面，使得价值创造与价值分享紧密联系在一起，激发各方实现价值创造最大化。

海尔的管理层一直在思考这样的问题：只有让员工经营真正属于自己的事业，才能最大化地激活个人活力。实施以“小微”为基本运作单元的平台型组织，企业与员工不再是劳动雇用关系，而成为市场化的资源对赌关系。

所有人都可以在海尔平台上创新创业，成立小微公司，小微与海尔签订对赌协议，海尔对小微进行投资，而且提供对赌酬，只有小微的业绩到达协议标准，小微才会有相应的薪酬。从一定意义上讲，海尔对小微的对赌使得小微能够把工作当成自己的事业来做，也就是所谓的“自己的店当然自己最上心”。

海尔对赌激励流程

目前海尔的研发、制造、工艺、销售等生产运作流程中的小微都变成了小微生态圈中的一个个节点，节点间完全市场化结算。所有小微同步面对用户需求，用户资源共享，信息共享，都要通过交互用户需求，找到一个针对用户需求的成熟解决方案。

小微生态圈实现的是同一目标，同一薪源下的共创共享。小微在运营实践中不一定都是真正的注册公司，但是所有的运营流程包括组织布局、损益核算、财务核算都是独立的运作模式。在核算损益的时候，每个小微并不融合在所在平台之中，而是在财务方面拥有一个独立的损益表，包括直接收入项、用户圈的边际收入项、支出项，以及最终的结余，都是独立核算。

小微生态圈各价值创造主体的共赢过程是，用户小微超利来自于实现用户超目标利润的增值分享，其他价值创造环节小微的超利，来源于与用户小微同一目标的超利分享解构到节点的价值贡献，见图2。

以免清洗洗衣机小微为例。

首先是明确用户价值。通过找到用户痛点、细分用户群体、确定具体价值形式以及成果的创新科技类型，实现对创造什么样的价值的定位。

海尔小微的对赌本身是关注价值增值的，因此不仅是定位价值点，还要关注价值增值点。从发现用户痛点开始，到逐渐找到用户关注的价值生态圈；从细分用户群体到扩展更大范围的用户圈；从找到价值实现形式，到明确未来可能的发展目标；从找到价值创造的科技创新形式，到明确未来的迭代路径。

2013年，全自动洗衣机员工孙传滨看到网友抱怨洗衣机内筒肮脏得惨不忍睹的帖子。经过收集，他发现还有1960万的用户对此有不同程度的意见和改善要求。用户痛点摆在那儿，如何解决这一课题?

海尔此时正推进小微对赌激励，海尔洗衣机的HR接口人仲娜看到了孙传滨的创业想法，她通过全员交互抢单，搭建了一个为关注洗涤健康用户群提供解决方案的全流程团队，组成小微团队，独立核算，自负盈亏，并且价值到人，明确了每个人的单。

在这一机制驱动下，免清洗小微发起了一个“脏桶解决方案”的交互，这个过程，吸引了990多万的用户参与，15万人的交互，众多研究机构和全球一流资源供应商参与，并形成了846个创意方案。通过交互国内外专家、研发资源一起把方案转化为产品，并由网络用户投票和线下用户体验，选出了最佳产品方案，最终成功确定了“智慧球”研发方向，也就是“免清洗”洗衣机。

用户小微按用户的需求明确有价值的单，与平台主签订实现最优价值单的对赌契约。一般对赌契约包括四个阶段。

1.接入阶段，时间间隔短，一般应在3个月内实现挣出生活费，并明确解约条件

2.持续迭代阶段，明确迭代目标和实践，拐点达成，明确分享比例

3.引爆阶段，明确价值数量，演进节点，小微跟投比例

4.引领目标阶段，确定最终成果价值，小微配股数额

免清洗小微，确定了不同阶段的目标，包括相比同期同品类产品2个月产品销量、单品类超越市场同行产品、相比同期增幅3倍、月度目标为所在用户群行业现有容量、月度目标为两倍所在用户群行业现有容量、颠覆产品品类和市场容量限制等。

同时免清洗小微还确定了完成时间，以及实现目标所带来的产品销量、收入和利润。并在此同一目标下，分解单的实现节点，开放发布不同节点单的抢单项目。与平台主对赌的单见表2。

设计、供应商模块、生产、销售等各节点小微依据项目背景、用户需求的功能、性能、外观及目标成本和交货期等提出抢单竞争力方案。

用户小微最终从目标竞争力等综合维度选择最佳竞争力方案，择优录用，签订对赌契约。各小微在独立核算、自负盈亏的基础上，与用户小微目标节点签订对赌契约，贡献价值采取市场化结算，通过用户评价，形成小微倍速、引爆、引领的自驱力。

在HR用户付薪机制驱动及全流程的并联协同下，免清洗的2014年目标由3万台变成了20万台，每个节点都签订对赌契约。2014年在达成目标的同时，全流程又制定2015年挑战200万台的大目标进行对赌，并通过个性化定制粘住用户资源，快速实现产品的持续迭代升级和汇聚用户流量。

小微生态圈全流程同一目标，各节点小微承诺在完成竞争力目标的前提下超出部分进行分享，分享按照不同拐点目标的价值采取不同比例，分享比例逐级提高。各小微独立核算损益账户，在账户内自行分配薪酬。各小微不能完成价值增值目标的，超出一定期限自动解约，退出生态圈。

随着用户订单的迅速高涨，生产产能也快速提升，免清洗小微与生产A线签订对赌承包合同，免清洗洗衣机日产能由200台/天，3个月内提升至3000台/天。销售小微的市场销量也由3000台迅速提升至5万台，超额完成年度对赌目标。

免清洗小微根据对赌目标完成情况，也进行了从10%到20%比例不等的超额利润分享。小微生态圈内各小微也全流程根据价值贡献进行相应分享。

小微生态圈内按照对赌关系，各节点小微的损益收入是用户小微的费用成本支出。小微都拥有独立的损益账户，并按照收入和成本支出确定盈利。小微的损益承接到小微成员，根据小微账户情况，多挣多发，少挣少发，不挣不发，没有保底。

每个小微要根据单的预设节点，在开展价值创造之前，与小微成员对赌预设出不同拐点的价值分享数额。

有竞争力的目标对赌的是有竞争力的薪酬分享标准，实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大。

海尔对赌激励系统的四个机制

海尔的对赌激励系统实现了由组织激励向员工自我激励的转变，其重要内容就是按单预算和按单预酬。

按单预算是以小微的竞争力目标为核心预算人工成本效率，并根据小微实际创造的价值配置人力资源，通过事前算赢、事中显示、事后兑现三个前后衔接、流程闭环的活动。

按单预酬机制，则是小微在对赌资源空间内，基于年度单的目标竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，使承担高目标的员工获得高竞争力的薪酬，实现高单高酬，单酬联动。

二维点阵工具是一个价值创造预赢的管理工具，也是一个衡量单的完成情况的工具。每个小微和小微成员都要根据单的情况提前预定出实现单的过程拐点、时间和实现路径。

拐点体现价值的增值，表现为产品、收入和利润增长情况；实现路径则是保证拐点出现的重要措施；而明确的时间管理则保证单的顺利完成。

用户付薪机制改变了传统组织付薪模式使员工与市场绝缘的状态，让每一名员工都能建立个人价值创造与最终价值需求最直接的关系，也就是每名员工都要有个人的单（价值创造）的具体承诺，都要找到自身为终端用户创造的价值。

在实现途径上，一方面是生产运营全流程并联，另一方面是各小微都要和用户小微进行对赌结算，所有结算资金的来源都是用户小微。所有小微采取独立账户、损益独立核算，内部分配自挣自花的模式。假如成本支出大于收入，入不敷出，那么小微就无法支付所有成员的工资，反之则可以利用对赌契约挣得的钱进行分享。

“三环四阶”对赌激励系统设置了持续的目标牵引机制，不仅发挥了正向的牵引作用，同样还有约束和淘汰作用。员工参与价值创造，从最基本的挣生活费到拐点薪酬、超利分享，再到股权，形成了基于需求层次提升的动态激励，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，实现组织与员工共赢。

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来源 企业管理杂志