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资讯>组织战略

OD必备9个组织设计/诊断模型

2022-08-03 1678 1 0 0 来源: 人力资源方法论

直到大约20年前,公司每隔几年甚至几十年都会经历一次组织重新设计。大多数高管在他们的职业生涯中可能只有几次这样的经历。然而,自动化和竞争压力已经开始加快组织变革的步伐。


到 2021年,组织变革已成为一种生活方式。在麦肯锡的一项研究中,60% 的组织在过去两年内重新设计了自己,另有 25% 的人在三年或更长时间前这样做过。


我们曾经有时间在下一次变化开始之前适应变化,但今天成功的组织已将变化视为一种生活方式,新的变化正在彻底改变我们的工作方式。


的确,许多企业只是在应对并希望生存,等待 COVID 之前的情况恢复。另一方面,最成功的是采用新的组织设计模型,这些模型预测并接受变化,自发地改变他们的工作方式。


我们探讨了传统的组织模型以及它们如何用于使结构和运营与业务战略保持一致。我们将展示这些模型如何仍然可以作为诊断工具运行,以了解各种组织因素可能在何处失去平衡。


一、什么是组织设计?


组织设计是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标,这意味着组织设计的最佳是由组织的战略决定的。


组织设计正在为以下方面创造最佳结构:


与外部环境相关的战略执行,以及组织独特的内部优势、劣势、能力和领导风格。


没有组织设计最佳实践,每个组织都有不同的需求,遵循另一个组织的方法和方法不太可能带来持久的成功。


因此,组织设计者使用框架,而不是现成处方。


二、组织设计模型的目的是什么?


组织设计模型是一个概念框架,组织用于:


诊断其当前状态;假设一个会成功的未来状态;建立身份标识——目的、价值和文化——以帮助组织蓬勃发展。


三、诊断模型


当今使用的大多数知名组织模型都起源于70、80年代,它们的创建者正在将组织从工业时代的等级模型转变为更扁平、响应更快的结构。


组织在组织设计方面有不同的优先事项和挑战,了解传统的组织设计模型可以帮助你选择正确的工具来诊断和更改你的运营模型。


   1、麦肯锡的 7S 设计模型  

 

可能最著名和最常用的设计模型是麦肯锡模型。


其目的是通过七个关键要素的相互作用来分析组织有效性,你不是通过检查任何一个元素或仅从与策略相关的角度来查看它们,而是通过它们作为一个整体平衡来实现这一点。


首先,结构、战略和系统的“硬”要素:


战略定义了公司将如何在市场上竞争;


结构是它组织业务功能的方式,反映在组织结构图中;


系统是决定公司如何开展业务的决策框架、流程和程序。


这些元素比技能、员工、风格和共同价值观的“软”元素更容易管理:


技能是组织的执行能力,通常在能力框架中定义,该框架将它们从组织能力与个人知识、技能和能力以及管理它们的分析结合起来;


员工是劳动力的形态及其管理方式;


风格是指高层领导者管理组织的方式以及他们向利益相关者呈现的象征价值;


共享价值观是指导组织各个层面行为的规范和标准,因此是 7S模型的核心。

  

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7s模式的优势


◆麦肯锡模型的价值平衡了关键要素,而不是只关注战略和结构;

◆在合并和收购过程中将功能元素和流程结合在一起可能是有益的;

◆7s 还有助于应用商业领袖制定的政策、法规和战略;

◆你可以使用该模型来开发分析以衡量变革的影响。


7s模式的缺点


◆麦肯锡模型不包括变革管理的行动计划,它是对所有组织要素平衡的静态分析。

◆有人批评它只关注内部,没有考虑外部因素。然而,根据定义,战略制定包括对外部因素的分析。

◆该模型没有明确解释组织有效性或绩效。


7s 模型因在识别战略或执行方面的差距方面不够具体而受到批评。我们应该记住,麦肯锡与其他咨询公司一样,将其模型开发为组织设计咨询的框架,我们怀疑它的初衷是否与自己动手的组织变革有关。


   2、杰伊·加尔布雷思的五星模型   


Star Model 是一个通过管理层可控的“一系列设计政策”来影响员工行为的框架:


战略决定目标和目的、价值观和使命,以及“公司的基本方向”,它建立了“在备选组织形式中进行选择的标准”,使战略家能够选择活动的相对重要性。


结构根据四个方面的分析确定组织中权力和权威的位置:


专业化是指执行工作所需的工作专业;


形状描述了组织单位中的人数或每个级别的控制范围;


权力的分配可以是垂直的,决定了组织的扁平化或等级化程度;它也可以是横向的,指的是将权力转移到处理关键问题的部门;


部门化是在职能、工作流程、市场、客户和地域等维度上形成组织单元;


流程是跨组织结构的信息流和决策流程。纵向流程分配资金和人才,而横向(横向)流程是工作流程;


奖励使员工目标与组织目标保持一致。为此,它们必须与其他设计组件保持一致;


人员是指调整人力资源政策和职能以发展人员和组织能力。

  

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星型模型的优点


◆加尔布雷思用大量书籍和指南来支持他的模型。

◆该模型支持元素的详细描述以及它们之间的交互。


星型模型的缺点


◆它没有将文化和目的作为激励因素。相反,它依赖于一种看似巴甫洛夫式的人类动机方法

◆该模型不包括输入和输出。


   3、Weisbord 的六盒模型   


Marvin Weisbord 的模型于 1976 年提出,来自他创造“任何人都可以使用的工作工具”的工作。


通过将六个元素想象为雷达屏幕上的光点,他展示了如何管理这种关系,就像空中交通管制员处理飞机距离、高度和速度一样。


与其他组织设计模型一样,六盒模型是一种诊断工具,旨在了解关系和平衡元素。


目的: “我们在做什么?”

结构:我们如何分配工作?

关系:我们如何管理冲突(人与人之间的协调?使用什么技术?)

奖励:是否有动力去做所有需要做的事情?

领导:有人保持箱子的平衡吗

有用的机制:我们是否有足够的协调技术?


Weisbord 的方法类似于 Galbraith 的方法,两者都可以作为诊断工具提供帮助。

  

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六盒模型的优点


◆检查来自内部和外部来源的信息和输入。

◆分析通信结构以有效处理信息。

◆每个框都以诊断问题开始讨论以构建分析。

◆它从目的开始,这在后来的模型中被证明是至关重要的。


六盒模型的缺点


◆该模型似乎不符合平衡,这可能会产生过度关注某些元素而牺牲其他元素的风险。


   4、转型模式   


随着组织设计的实践和方法的成熟,重点是管理成功的变革而不是诊断。


虽然变革模型仍然是优秀的诊断工具,但他们更关心的是提高效率的过程。他们也更可能关注组织绩效的人为因素。


组织设计中心于1995 年创建了转型模型,它是一个具有两个目的的组织设计框架:帮助领导者了解他们的组织并指导成功的重新设计。


该模型包括构成组织环境的八个变量,目标是了解和管理变量以实现平衡。


1、环境。组织是一个有生命的系统,只有保持“与其外部环境和谐相处”,它才能生存。这种环境包括竞争和“法律、社会和政治气候”。


2、战略是关于组织将如何通过为客户增加价值来进行竞争。它包括绩效目标和增长系统,这是关于组织要去哪里。


3、核心流程是组织中的工作流程以及所有支持技术和资源。它围绕核心流程组织所有其他业务活动。


4、结构描述了企业如何围绕业务流程组织人员。它帮助我们了解边界、角色、责任和报告关系。


5、系统是组织和协调工作的活动和任务。我们可能更习惯于称它们为函数。


6、文化是组织真正运作的方式以及它将战略转化为实践的程度。


7、结果是衡量组织运作情况的指标。精心设计的指标是了解性能的基础。


8、领导力设定目标和监控结果,定义愿景和战略,并设计组织。

  

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转换模型的优点


◆它可以更好地了解人们如何应对变化。

◆该中心为组织设计提供了一个七个阶段的过程。


转换模型的缺点


◆单向流程并不强调所有八个元素的交互方式。


   5、一致性模型   


纳德勒-图什曼模型呈现在一个组织中一起工作,如何缩小差距的六步计划,它检查通信和信息流以了解四个组成部分的一致性。


工作是员工执行的任务以及他们是否与公司目标保持一致。


人们是指与薪酬和潜力发展相关的技能和知识、经验和教育。


结构在组织想要什么和它做什么之间建立一致性。


文化是价值观和规范、行为模式以及成文和不成文的规则。

  

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一致性模型的优点


◆该模型简单且易于遵循。

◆它包括对正式和非正式组织要素的讨论。

◆它需要盒子之间的一致性(一致)。


一致性模型的缺点


◆模型中缺乏细节可能会导致关键元素的遗漏。


   6、Burke-Litwin 组织变革框架  


组织变革框架可用作诊断工具,但其主要目的是指导组织变革。


Burke-Litwin 是一种因果变革模型,旨在显示变革发生的位置和流经组织的位置。


该框架比大多数组织设计模型复杂和完整。它将十二个因素分为五组,每个组都受其上下组的影响。


外部因素位于组的顶部,因为它们创造了变革的需要。


战略因素包括战略/使命、领导力和组织文化。


运营因素是结构、管理实践和系统(包括政策和程序)。


个人因素包括工作单位氛围、技能和任务、动机以及个人需求和价值观。


输出包括个人和组织绩效指标。

  

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组织变革模型的优点


◆它包括人类动机、工作氛围、管理实践以及个人需求和价值观的基本要素。

◆反馈循环显示了个人技能与行动和策略之间的关系。

◆反馈循环表明个人需求和价值观会影响组织文化并受其驱动。


组织变革模型的缺点


◆有些人会发现很难快速掌握。相反,其他人可能会将细节视为优势。


   7、麦肯锡螺旋模型  


当麦肯锡在 2020 年发现现代矩阵和敏捷模型使业务变得过于复杂、缓慢和不灵活时,他们开发了螺旋式组织模型。


他们根据 DNA 分子的双螺旋结构概念为模型命名。它需要创建两条不同的、平行的问责线,这些线是平等、相互交织但又不同的。


设备人领导分为两组任务:


首先是价值创造(完成了什么)、监督日常工作和满足客户。组织的最高优先级是在组织创造价值的任何地方提供尽可能最好的人才。


第二个是能力(如何完成工作)。开发人员和资源,制定标准并推动卓越。


在矩阵组织中,一个人向两个经理报告,但经理在该人的时间和注意力方面没有冲突。它们具有独立的功能。


对于大多数组织来说,螺旋是一种先进的设计,我们认为在一定程度上是实验性的,但已经取得了早期的成功。


麦肯锡提供4项确保成功的建议:


使资源规划透明、灵活并专注于价值,需要频繁的业务审查来确定资源的优先级和分配。


创建一个内部人才市场,根据供需情况使人员与价值保持一致。


支持正在转变思维方式和文化的领导者。该模型需要一种协作文化来协调资源和业务需求。


平衡两个角色的绩效管理,同时提供反馈。

  

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螺旋模型的优点


◆它能够将价值创造转变为最高的投资回报。

◆该结构降低了复杂性并增加了灵活性。

◆它鼓励更快的决策。

◆它还授权员工采取行动。


螺旋模型的缺点


◆该模型要求在领导者的管理方式上对组织的运作方式进行重大改变。

◆如果不放弃控制和“适度的谦逊”,它就不可能成功。


   8、完整模型   


完整模型通过允许通过互联网链接的自我导向信息和资源管理为全球虚拟组织服务。


理论框架并不新鲜:它起源于 Arthur Koestler 于 1968 年的工作,并于 1970 年出版为《超越原子论和整体论——完整的概念 1》。


Koester 研究了社会和生物系统的自组织趋势。


完整的企业在三个层面上运作:


全球企业间协作水平


在这个词的企业含义中,公司进入协作层次结构以生产产品或服务。


我们传统上认为这是从客户到生产商的供应链。


然而,当我们将构建视为一个完整的企业时,我们会看到每个完整的企业都在寻求优化其效率。它作为独立实体与扩展企业合作运作。供应链中的客户寻求与最高效、反应最快的供应商合作。供应商的目标是销售给最有利可图的客户。结果是优化了整个协作的企业间。


企业内部层面


每个企业都必须根据协作集群的协调要求组织其内部资源进行交付。这种组织需要规划和动态调度资源,包括功能重新配置。机器停机等故障需要对企业资源进行重新集群。第三级管理执行工作的机器的分布式控制。分配是通过使用自我重新配置的智能分布式自动化元素的敏捷制造完成的。

  

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   9、灵活的组织模式  


我们的实验性组织设计模型中不包括灵活组织,因为它不是实验——它是创新者和精益创业公司用来扰乱市场的一组经过验证的实践。


它是加快组织变革步伐的力量。通过采用这些创新实践,你的组织将成为颠覆者。


在报告《解锁灵活的组织:面向不确定未来的组织设计》中,德勤提出了一种模型和路径,传统公司或任何其他公司都可以使用它来变得敏捷并快速进入市场。


传统组织的结构基于组织孤岛,在可预测的市场中产生可重复的结果。它们是抵制变革的官僚、多层次的等级制度。


该模型将不再足够。在今天的市场中,事物变化很快,僵化的模型将落后于更敏捷的竞争对手。


未来的组织是一个由自我管理的团队组成的网络,这些团队围绕特定的结果进行组织。


激进的干预通常会失败,但德勤发现了一种方法,可以在不颠覆组织的情况下释放授权团队的敏捷性。


在报告中,他们提供了解锁灵活组织的四个步骤。

  

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灵活模型的优点


◆它培养创造力、团队合作和创新思维。

◆该结构将决策置于需求点而不是指挥链。

◆它创造了一种授权文化和对团队使命的承诺。

◆官僚主义的缺失创造了一个敏捷的、适应性强的组织,在变化中茁壮成长。


灵活模型的缺点


◆它不能太快或以破坏核心的方式完成。文化需要时间来适应自治团队。

◆在新环境中培养所需的管理人员需要时间。

◆传统的指挥和控制管理人员可能需要更换。

◆此描述只是一个快速概览。我们建议你在采取任何行动之前阅读整个报告。


我们不建议你自己尝试,寻找一位经验丰富的合作伙伴,帮助组织在创建自治团队方面取得切实成果。


    四、选择组织设计模型   


我们有一些关于选择组织设计模型的建议:


选择合适的合作伙伴。检查参考资料并与你的潜在合作伙伴合作过的其他组织交谈,询问你的潜在合作伙伴如何帮助他们的组织的具体细节。


从目标和策略开始。没有那个坚实的基础,你的努力可能会跑偏方向。


在审查你的目的和战略时,请仔细考虑你的组织优先事项,检查影响你业务的所有内部和外部力量。


考虑当前和未来的组织需求。时刻注意事情可能发生的变化。抵制采取防御措施以保护你当前位置的冲动。相反,准备好发现变化将带来的机会。


文化至关重要。如果它不适合你的文化,它就行不通。如果你需要改变你的文化,请获得正确的帮助,并将文化变革视为组织转型的必要条件。


并非所有组织设计模型都适合你的情况。仔细考虑每一个,不要让模型限制你的能力。让你的分析来说话。


在你使用的变革工具中寻求兼容性。例如,你的项目管理和组织方法必须一致,你的文化和变革管理计划也必须一致。


—END—


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来源 人力资源方法论

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