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资讯>组织战略

“拿到这份组织诊断手册,我与老板平起平坐!”

2022-08-03 951 1 0 0 来源: 环球人力资源智库

“朝菌不知晦朔,蟪蛄不知春秋,此小年也。……上古有大椿者,以八千岁为春,八千岁为秋。此大年也。”


组织与《逍遥游》中描述的一样,也有着生命演变规律。


很多小企业想做大,很多大企业又想做小;

如果不识别组织发展的规律,不理解组织发展周期,不诊断各组织周期的特征,就很难让大象起舞,小船变大舰。


在初创期、成长期、成熟期、上市期的企业,由于人才、规模和资源配置状态的不同,其面对的重大经营和诊断方法侧重点也是不同的。


那么,不同阶段的企业在发展中遇到什么样的重大经营事项,又该用什么样的诊断方法呢?


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组织发展不同阶段组织诊断方式不同




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创业阶段的团队诊断


公司初创的时候,主要是面对公司注册、资金筹措和团队搭建三大事项。


除了资金,最困难的当属如何组建团队。找资源能力互补,并有共同理念的人才加入并非易事。


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这个时候的组织规模很小,可以选择团队诊断。


我们可以用组织的六个盒子理论。虽然该工具应用在组织上比较多,但是大致初评自己团队的问题也是适用的。


1、BOX1 团队愿景、目标清晰与否


团队梦想允许无法达成,允许半途改变,但绝不允许没有。

团队目标是在一定期限内应当完成的成果,是当年当季度当月在战略方向需要达成的预期结果。


一个团队是否有梦想有目标,只要看它的团队成员能否将其所在岗位工作的价值和当期企业的发展目标一言以蔽之即可。


2、BOX2 团队结构完善与否


考察团队的协调,应当从团队的架构完善程度衡量。

初始团队每一步的构建和分工都很重要,包括团队约定俗成的规矩,和强化的流程和制度确立。


团队架构完善,成员彼此互补,足以支撑初创企业现有业务的高效运转,既不出现累赘流程、浪费时间和资源的情况,又不出现管理混乱的现象。


3、BOX3 团队领导力及管理水平的高低


团队领导长期带领和接触团队成员,其管理风格和工作态度直接影响团队成员。若团队领导工作畏手畏脚,其团队成员做起事来必定战战兢兢。


此外,团队领导者作为制定团队策略的人,应当拥有远见卓识,如此才能引领初创企业走向未来。

 

4、BOX4 团队待遇和奖励恰当与否


待遇是员工付出工作理应获得的报酬,包括金钱、假期、培训等;

奖励是企业激发员工工作积极性、使其不断为企业做出贡献的激励。


评定团队的优劣,可考察其待遇在市场上的水平,和团队成员做出贡献后得到的奖励是否具有吸引力,如是可看出团队对人才的重视程度。


5、BOX5 团队支持和协助充分与否


企业对外业务开展的同时有无充分的支持,此处不限于软性支持和硬性支持,是评估团队优劣的又一标准。


团队支持与帮助不但体现了团队文化,还体现了人文情怀。如果团队开展业务发生了阻碍,领导和同事能实时提供软硬性的支持,便能大力促成专业能力的形成和发挥。


6、BOX6 团队成员合作顺畅与否


欠佳的团队,员工开展工作时经常会出现流程无法推进和其他成员不配合的现象,甚至会有多个成员为了争取各自利益而争相负责一个项目,导致最后项目搁置,极大影响企业工作的持续开展。




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成长阶段经营事项和业务诊断


公司进入成长阶段的标志有四点。

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这个阶段面临的问题是业务快速发展,由单一产品转向多个产品线;人员大量增加,跨部门的协调越来越多,并越来越复杂和困难。


这时候的组织有5个特点:


1、试错性强

集团化初期,还处于摸索阶段,应有的规章制度流程等都不完善,所以试错的特征十分突出。


2、人员缺乏

企业集团化需要充足的经验丰富的人才来支撑集团运作,提示集团建立应注重防范的点。

但现实中许多企业集团均是匆忙组建的,人手不够和能力欠佳是两大问题。

此时企业可能要靠独特或者土而好用的手段,去处理子公司过分独立、内部管理黑洞、信息不对称等短期内无法解决的难题。


3、管控关系还未形成

集团化之前,母公司希望减少子公司对出资人的干扰,故会让子公司在财务、产供销等各方面独立;

但集团化之后,母公司又察觉出了子公司在管控大框架下运作的必要性。

在集团化初期,母子公司之间尚未形成成熟的汇报、决策、监督和审计等关系方面,母公司对子公司无法进行完善的管控,管控关系需要经过多次博弈和调整才能形成。


4、管控无章法可依,业务两极化严重

成长型集团初期,要么是主业以外其他产业的子公司做不好,要么是总部以外地方的子公司管不好,对于基本面、管理对象和管理要点还未摸索清楚。

总部老总多是业务出身,熟悉主业的来龙去脉、运作特点和关键要素等,所以即使主业公司销售或产品方面、管理制度等出现混乱,经营层临渴掘井,主业公司也能够盈利;

但主业以外其他产业的子公司,经营层没有相应的经验来解决新问题,所以无法盈利。


5、惯用模式难以适用


面对集团管控中的种种不足,许多集团通常会采用世界上成功设立的集团企业惯用模式来处理问题,但忽略了不同企业以及集团化过程中的差异性,也忽略了该等惯用模式的可参照、复制性。


若企业集团化了一段时间,已经取得一定优势,确实可以直接适用惯用的管控模式。


此时可以采用标杆企业诊断工具和方法。


标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究业内外一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使本企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。


这实际上是模仿创新的过程。


比如以飞利浦的组织研究为例。


     飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式,事业部运作十分独立,其控制直接由荷兰的事业总部负责。


      其在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台,并提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务;


     他们每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部,关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行,资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通。



可以去对标他们,也不要完全的对标。

这个借鉴一定是某几个点,不要全部借鉴。


很多人说要做阿里,不可能去复制一个阿里一模一样的阿里出来的,没有一个企业是一模一样,每个企业都面临着自己的共同的特点。


比如说电商去参考淘宝,就不对了,这个年代是跨界的,很多互联网公司根本就没有参考的。有些东西借鉴了反而去耽误自己的发展。


所以标杆企业经验法一般需要多个标杆,一个企业可以参考十多个甚至20多个企业,把这些企业的优点吸收放大。


想想20多个企业的20个优点,如果都能进到自身,力量会多强大。



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成熟阶段的经营事项和文化诊断


处于成熟稳定阶段是企业发展到一个鼎盛时期,规模较以前明显增大人员稳定,技术成熟,管理有自己的风格,有一定的竞争实力。


这个时候想持续稳定发展的关键,一般会选择规模效应、多元化经营战略。具体事项表现在分公司的开设、并购和上市。


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公司并购流程

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公司上市条件和程序

 

然而,就在成熟阶段,几乎所有的企业都会不知不觉地患上大企业文化病。这些病症会在重大转型或环境急剧变化时更加恶化,危及企业再发展。


因此,加强对企业现有文化建设,对存在的问题进行及时准确的诊断,具有十分重要的意义。


1、企业文化诊断原则


1)确定目的,调研前明确调研的原因和调研结果的价值;围绕经营,调研过程中须完全围绕企业经营,不能形式主义;

2)访谈为主,问卷为辅,争取掌握真实直观的前沿信息;

3)定性为主,定量为辅,不能一味追求数量。


2、企业文化调研


1)企业文化调研的内容

通常包括:企业所在发展前景及先进文化元素、企业成长历史和典型人物、企业发展战略规划、企业经营管理现状及问题、企业文化管理体系的建设与执行状况、领导团队精神特质、员工工作作风及价值观取向、企业氛围与员工认同度、上下游客户满意度与社会公众认知状况、企业及分支机构所在地方的地域文化特点等内容。


2)企业文化调研的常用方法

问卷调查、资料收集、活动参与、现场观察、深度访谈和专题座谈等六种方法是新优势企业在开展文化调查时经常采用的。


3)企业文化调调查工具的创造原则

结合实际:依据企业在经营管理中出现的漏洞,切忌形式主义、“为文化而文化”;

语言通俗易懂:调查工具的表述应使用企业常用术语和规范,使得员工能够确切把握调查题目的意思,避免产生误解或歧义,从而给出贴近事实的调查答案;

可操作性强:为避免干扰员工日常工作和企业正常经营,调查工具尽量简易、便于操作落实,不要太过复杂。


3、企业文化诊断的基本步骤


主要包括:拟定诊断方案、组织调查实施、分析调研数据、出具诊断报告等四个步骤。


文化诊断中,应用最广的是丹尼尔·丹尼森(Daniel Denison)教授建立的“丹尼森组织文化模型,是衡量组织文化模型中最有效、最实用的之一。


该模型是丹尼尔对大量企业展开探索研究后,得出的理想组织文化的四大特点:参与性、一致性、适应性和使命。


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丹尼森模型



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收缩期的企业策略和绩效诊断

 

企业处于收缩期时,通常有三种策略可供选择,维持、收缩和放弃。



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这个时候可以采取绩效诊断。


所谓绩效诊断是分析引起各种绩效问题的原因通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。


直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程;


间接绩效诊断是在绩效诊断活动中,找出绩效管理存在问题的同时,及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。


绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的,通过诊断分析,既有利于改进企业总体系统,也有利于提高员工的素质和工作质量。


1、对企业绩效管理制度的诊断

如现行的绩效管理制度在执行的过程中,那些条款得到了落实,那些条款遇到了障碍难以贯彻,绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。


2、对企业管理体系的诊断

如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题,各个子系统之间健全完善的程度如何,各个子系统相互配合协调的情况如何,目前亟待解决的问题是什么等等。


3、对绩效考评指标和标准体系的诊断

如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、其实可行,有哪些指标和标准需要修改调整等。


4、对考评者全面全过程的诊断

如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中,有哪些成功的经验可以推行,有哪些问题亟待解决,考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足,有哪些亟待提高等。


5、对被考评者全面全过程的诊断

如在企业绩效管理的各项活动中,员工持有何种态度,通过参与绩效管理活动,员工有何转变,在实际工作取得何种成果,职业品质和素养有哪些提高等。


结语


一个组织在不同发展阶段有不同的经营重点,需要不同的组织诊断方式;


HR进行组织诊断,并不是像医生一样看病开处方,关键是高效沟通、积极倾听,作为一个引导者和陪伴者,一起解决实际问题。


—END—


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