企业家往往对战略规划有着天然的迷恋，在创业之初，就希望能够找到一条与众不同、克敌制胜的独特的战略路径，并以此奠定胜局;各大商学院的戈友们从准备参赛那一刻起，就不断突破自我边界，希望能够探寻一条不同寻常的路，达成参赛团队的战略目标与自我实现。

长期以来，战略被视为取胜之道，无论是卓有成效的企业家还是行走在戈壁中的戈友，在每一次踏上征途的时候，都愿意花费大量时间在战略研究上。

我曾经问过很多企业领导人：“您的公司有战略吗?”往往能得到肯定的答复。但是，下一个问题：“您公司的战略是否得到了有效的执行呢?”几乎全是一声叹息。这里面既有大家耳熟能详的大公司，也有规模尚小而声名鹊起的独角兽。

我们曾在戈壁上看到过许许多多的参赛队伍，他们声音嘹亮地喊出口号或目标，精神鼓舞地踏上征途，挥洒着汗水、泪水甚至是血水，然而梦想往往很美好，现实却很骨感，很多战略仿佛与执行割裂开来，永远停在了备赛前的美好期望上。

无论是对于很多企业还是戈壁挑战赛的队伍而言，战略的制定与执行之间横亘着一条鸿沟，既深又宽，难以跨越。从此岸到彼岸的鸿沟里，折戟沉沙的企业不胜枚举，未能在戈壁挑战赛中如愿完成参赛目标的队伍也有很多。据最乐观估计，在企业里，全球成功的战略执行的比例大概也只有25%～35%，悲观估计则该比例低于10%。

那么多的战略得不到有效执行，或者即便执行下来，也没有取得理想的业绩，究竟是为什么呢?无论是企业还是戈壁挑战赛队伍，有没有一套完整、系统又简单、快捷的方法，能够让战略更易落地、更易执行，真正提升战略执行力，跨越从战略规划到战略实现的鸿沟呢?

下面我将结合我在《战略解码》一书中提出的战略解码的基本概念、框架和方法等进行探讨，并延伸到戈壁挑战赛中北大国发院戈十四备赛的场景应用上来。

     01     

战略与实施之间的鸿沟

战略得不到有效执行的原因多种多样，归纳下来，主要有以下五类。

1) 战略共识度不够。突出表现在愿景和战略目标没有在管理层达成共识，没有形成“一个愿景、一个声音”。高管团队成员之间对战略的理解有差异，容易造成员工对组织的战略产生迷茫和困惑，甚至对战略的方向产生怀疑。

2) 战略举措不清晰或者缺失。组织只有战略目标，缺少明确的实现路径和行动举措;责任主体不够明确，或者授权不够。

3) 战略资源不匹配。没有准备好相匹配的人力、财力、物力、软性能力。

4) 缺少有效支撑战略实现的制度体系。任务监督、反馈、调整机制不健全或不灵敏，激励系统没有与战略关联，信息系统落后，“以绩效结果为导向”的文化还没有落地生根。

5) 缺少协同。战略执行过程中各自为战，部门与部门之间、团队与团队之间、项目与项目之间存在着无形的“墙”，影响着整体效率和全局胜败。

有关战略管理的著作、理论和模型实在太多，让人眼花缭乱。绝大多数战略管理学家把战略管理分为三大阶段：战略制定、战略执行、战略评估。但这其中普遍存在以下问题。

1) 以战略分析为战略制定的核心;

2)“领导”的个人意志代替团队智慧和集体共识;

3) 高深莫测的报告阻碍了广大成员的理解;

4) 只见战略目标而不见战略行动和责任分解;

5) 只见战略口号而不见成员承诺与团队协同;

6) 中长期战略与年度战略缺少连接。

究其根本，以上问题的本质是：战略制定与战略执行“两张皮”，战略执行得不到有效保障。

为了解决以上问题，我在《战略解码》中对战略管理的关键步骤，特别是战略的形成与分解过程进行了细化，引入了战略解码的方法，形成了一个新的战略管理模型— “RIDER”，即“驾驭者模型”(见图1)。

图1：战略管理RIDER模型

这些问题在往年戈壁挑战赛参赛团队的执行中也频频出现，例如：

团队只有战略目标 （例如有名次、奖项等目标），

缺少明确的实施路径与行动举措（例如不知如何系统化训练、动员人员、调集资源等以达成战略目标），

在执行过程中各个责任主体授权或分工不明确 (例如没有清晰的组织架构、职责分工与授权管理，导致执行的责任主体模糊等) 。

对此，我们根据北大国发院戈十四的实践，将战略管理RIDER模型应用到戈壁挑战赛的全链条中来，如图2、图3所示。

图2　戈壁挑战赛–战略管理RIDER模型

图3　RIDER模型中各步骤的目的示意图

北大国发院戈十四在实践RIDER模型时有几个主要特点，可以概括如下。

1) 以战略解码为核心，而不是以战略分析为核心;领队及组委会核心“铁三角”将主要精力聚焦在战略实现上，而非战略选择论证上。

2) 强调群策群力，以集体研讨的方式形成战略、分解战略;能充分发挥领队、组委会和专业人员的各方面智慧，不至于让领队唱独角戏。

3) 能够以清晰明确的语言阐述战略，有助于广大志愿者和队员理解和行动。

4) 愿景目标、行动路径和责任落实之间的连接更加紧密顺畅，有助于化战略为执行。

5) 自始至终强调每一位志愿者及队员的参与和承诺。

6) 首次将年度战略和中长期战略目标进行了有效承接。

实践表明，RIDER模型除了能够帮助企业领导者，还能够帮助非正式、非营利性的戈十四组委会在有限的时间、精力和资金投入下，取得良好的执行结果，提高战略管理的投入产出比，让战略管理更高效。

值得特别说明的是，提升战略执行力不仅仅是靠“执行跟踪”这一个步骤，而是贯穿于RIDER模型的全过程，尤其是战略解码这个步骤，对战略执行的影响特别巨大。这也是在这里我们要对RIDER模型进行全面介绍，并以战略解码为核心的原因。RIDER模型以战略解码为核心，那么，什么是战略解码呢?它又有什么作用呢?

      02     

RIDER模型的核心—战略解码

战略解码不是一个通用词，而是有着特别的含义。我把它界定为：

战略解码是以提升企业的战略执行力并取得赢的结果为目的，对公司的战略进行诠释、分解，并转化为具体执行方法和步骤的过程。

战略解码是战略管理RIDER模型中的重要一环，也是一种工作方法。

它是通过集成高层团队与核心骨干的智慧，采用集体研讨的形式，就公司的愿景目标和战略路径达成共识，以员工能够理解的语言清晰地描述出来，并将其转化为具体的目标和行动，然后逐层分解到个人，并在后面的执行过程中反复对照、质询和提升的过程。

战略解码多以战略解码会议的形式来开展。

以北大国发院戈十四的备赛为例，从狭义上来说，战略解码主要是指年度战略解码，就是将戈壁挑战赛的中长期目标转化落实为当届备赛与参赛的重点任务，明确这一届组织内的责任分工和衡量机制，并通过可视化的方式，让全体成员理解并执行。

从广义上来说，战略解码还包括战略澄清及个人绩效合约挑战。需要注意的是，由于戈赛团队并不是一个法人组织或一个企业，不以营利为目的，这里的“绩效”更注重的是与戈赛相关的承诺，例如个人体能的提升、阶段性成绩的达成、团体协作效率的提升、志愿者能够投入的时间与资源，等等。

这两步分别在狭义的战略解码前后开展，有效补充战略内容输入并有效衔接绩效落地体系，三者也可合并统称为战略解码。

在推进战略解码的过程中，北大国发院戈十四团队战略解码的主角是组委会，更聚焦一点的话就是组委会的核心“铁三角”。

在组委会的战略解码会议上，组委会的核心“铁三角”与各个板块的专业“铁三角”，也就是团队的核心骨干，围绕训练、组织动员、后勤保障、运营四大版块，共同讨论战略的选择与实施计划，由总领队以及各位核心骨干深度参与后达成共识—最终的决策。

这其中组委会也相应制定了四个原则：

① 谁参与，谁决策;

② 谁发现问题，谁解决问题;

③ 尽力就好，无问西东;

④ 欣赏失误，相互补位。

集体研讨的模式在北大国发院戈十四团队一年的备赛过程中得到了充分的实践，特别是总领队和组委会核心铁三角在操作层面上非常强调“面对面”，征求意见也要当面，共同沟通、交流，为了能够在后期执行上统一步调、统一步骤，在重大的问题上尽管有不同意见也能够求同存异、相互包容，最终按着大家认同的行动计划去执行，也就是达成团队的共识。

     03     

战略解码三部曲与戈十四的实践

三部曲之一：从战略目标分解到年度硬仗

在对战略澄清输出成果、年度预算计划和内外部环境分析等内容进行整理、回顾之后，就可以开始讨论并明确本年度的硬仗了。所谓“硬仗”，就是本年度的战略重点，它具有以下特征。

1) 在影响力方面，对完成中长期目标具有里程碑的作用。

2) 在组织跨度方面，需要跨部门组织协调，举公司之力，由多部门协作才能达成。

3) 在激发能量方面，能够激动人心。“真正的挑战才会产生真正的力量”，同时也需要注意，要打“能胜之仗”，目标不宜过高，也不宜过低。

目标过高易使人产生畏难情绪，久而久之形成无力感，大家对战略解码及目标制定这件事情本身就会失去热情;目标过低，太容易完成，不符合制定挑战性目标的原则。

在战略解码的过程中，我们应结合组织所处行业的竞争态势、企业的竞争优势等，制定出最适合的目标，而且必须要有取舍和优先排序，才能保证在有限的时间和资源条件下，完成优先级最高的、对目标影响最大的事情。

因此，对硬仗的数量也要做出限制，一般对企业而言，建议每年7个左右，最多不要超过10个。

对于戈壁挑战赛，取胜是参赛者的一种惯性思维模式，它体现了参赛者的意识形态以及对于自身有望成为胜者的想象力。

显然，同样的战略目标，不同团队所选择的决战战场和具体硬仗各有不同，最终这决定了战役的胜负。从战略目标分解到“硬仗”，北大国发院戈十四组委会围绕着陈春花老师提出的12字基本方针“快乐出发，安全完赛，平安归来”，明确了三个硬仗的具体目标：“保十争八”“‘百人军团’上戈壁”以及“戈壁公益”，开启了年度硬仗。

战略解码会将战略目标分解成为逐个小目标，让备赛团队各个层级对每个硬仗都有清晰的画面、明确的目标和期待结果，能够结合外部情况以及内部资源等实际情况进行深入思考与分析，包括以往的其他参赛团队的战绩与失败、自身的失败和归因，例如中欧严谨的组织架构与基本法、长江的动员宣导和激励人心，等等。

同时，针对内部挑战与威胁等，预演后续战略执行过程中可能会出现的“拦路虎”等各种场景，以在后续的行动计划中能够制定相应的措施来应对或预防，以一环扣一环的方式确保战略顺利执行。

之所以说战略解码是确保战略执行的有效工具，就是因为在制定战略的同时，我们就已经开始为战略执行铺路了。

三部曲之二：从硬仗分解出年度行动计划

“千里之行始于足下”“兵马未动，粮草先行”……经过前面对必须打赢的硬仗的澄澈思考和分析，接下来，就要进入制订明确的行动计划阶段了。

为了打赢这场仗，我们必须要采取的行动计划是什么?行动计划的内容包括责任领域或责任分区、具体的行动内容、完成的时间、完成的标志、责任人、支持人及衡量指标，等等。尤其需要关注的是，针对战略实施中的障碍，我们能否制订出有效的行动计划。

有些可以在第一阶段完成的，就列入第一阶段的行动计划;有些可能是长效机制，不是在一两个阶段或是一两年内可以完成的，要明确当前阶段需要做什么。

特别要注意的是，行动计划并不包括常规工作、日常工作的内容。在行动计划中，所有的内容都是围绕战略重点，为了完成战略重点而必须要做的、优先级高的事情。

常规工作、日常工作的内容可以体现在岗位说明书或日常任务清单中，但不在战略解码的行动计划中体现。

这也是“集中优势力量攻坚”，“抓住矛盾的主要方面”。

这一点在北大国发院戈十四备赛中各个层面都有体现。例如：

训练备战是团队组委会工作的主线，组委会对此加强了对具体工作的规划和提前安排。

委会在副领队的牵头下，根据在校班的课表和教练组对训练规律的要求，对全年拉练的时间窗口做出计划，并提前通过各种方式让大家知晓。

在日常训练方面，要打的主要硬仗之一就是提升训练的参与人数，让大家保持参与度、坚持训练并最终达到预期的训练效果。

对此，组委会举办了多次活动，比如亲子运动会、越野赛以及一些面对面的团建活动，邀请新老戈友和家属共同参与; 在戈十三比赛结束后三个月内，正式开始组织日常训练：起初只是在北大操场进行每周两次的训练，为鼓励和照顾北京其他地区的同学能够参与到训练中来，后在北工大增加了东部训练营，开展每周一次的训练……直到2019年4月底，全年共进行了99次日常训练，超过了学院以往各届戈赛备战的日常训练量。

在特定拉练方面，在备赛启动之初就制订了全年9次拉练、每次持续2～3天的行动计划，包括8月的野鸭湖家庭欢乐跑、9月的奥森亲子欢乐跑，以及2次瓜州拉练、3次永定河拉练等，以循序渐进地让团队适应戈壁赛道的艰苦条件，提升长距离连续作战能力，并进一步练习和提升相互拉伸、冰敷和滚泡沫轴等康复技巧，加强对GPS、讲机等预防和应对方法与工具使用的训练，同时还加强了团队建设。

在后续的实际执行过程中，除10月的瓜州拉练有调整外，其余基本都按计划执行了。

这些前瞻性的行动计划，一方面使组委会可以分头去做日常训练和拉练的准备工作，使队员对目标的实现路径有所认识，能够提前一两个月甚至更早规划自己的时间，做到在充分掌握信息的情况下，跟上组委会的步伐;另一方面也让团队接受了目标并增强了大家的信心，对提高备赛效果起重要作用。

三部曲之三：将年度行动计划落实到个人

在战略解码过程中，还需要开展另一个重点环节，就是对年度绩效合约的挑战。年度绩效合约就是将战略重点即硬仗的行动计划部分进行承接，并通过合约的方式落实责任、明确优先顺序。

同时，要在战略解码过程中针对绩效合约开展相互挑战，将行动落实的难点、绩效考核的难点都提前放到解码会的桌面上来，让每个相关责任人先就各自负责的内容进行逐一展示和阐述—这其实也是在培育组织的“承诺型”绩效文化，激发管理人员和核心成员的主人翁意识，将氛围从“要我做”逐步变化成为“我要做”，为高效达成成果培育肥沃的土壤。

“承诺型”绩效文化在戈壁挑战赛中的应用极为鲜明。

正如先前所说，戈赛团队并不是一个法人组织或一个企业，不以营利为目的，这里的“绩效”更注重的是与戈赛相关的承诺，如个人对备赛投入时间和跑步时间的承诺、阶段性体能与成绩达成的承诺、减少伤病伤痛次数的承诺、适应恶劣天气的技能与能力提升的承诺和资源投入的承诺等。

而对于组委会成员来说，就是具体到每个委员的行动计划承诺。例如，北大国发院戈十四团队除了有组委会的核心“铁三角”，还根据四大运营板块分别成立了分管不同板块的“铁三角”，如秘书处分管总运营板块，核心训练板块也成立了分管的“铁三角”;

此外，每个板块都有各自不同的对外宣传、对外沟通板块，相当于分专业、分时间做了一个落实到人的行动计划，明确了每一个板块的有限行动计划和工作任务。就训练工作而言，组委会每个人不仅仅要动员和关心队员、保持和扩大队员基数，还需要组织队员们分组进行“互相挑战”。

值得注意的是，虽然这些都是“承诺型”绩效合约，但对每个人来说都是清晰的具体任务和指标，也是可执行、可接受的，而不是仅仅喊喊目标或口号。例如，在开始训练之前，训练团队会对每个参与者进行测试，一对一做训练规划和互相帮扶计划，而不是一刀切，如A队就应该如何、B队就应该怎么做，等等，诸如此类，让每个人都能够对自己有客观的认知和理性的评估，进而根据团队训练时间和计划、结合训练团队给个人建议的非集体训练和营养计划等进行训练。

以上，就是战略解码及其在戈壁挑战赛中北大国发院戈十四备赛场景中的应用。回顾一下，从目标计划及内外部环境分析，提前准备好并提炼好现场会议所需要的输入内容。在战略解码现场会议上，进行完前期内容的总结介绍后，进入“必须打赢的仗”的讨论，然后针对每一个“硬仗”进行描述，并制订行动计划，落实到每个人身上(就是对年度绩效合约的挑战)，将战略重点即硬仗的行动计划部分进行承接，通过合约的方式落实责任、明确优先顺序。

—END—

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文章来源于 高绩效HR