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资讯>绩效管理

今天,一起聊聊KPI,再不聊就有点晚了

2021-09-06 204 0 0 0 来源: 刘润

— 1 —

千万不要设置过高的指标


KPI 是 Key Performance Indicator 缩写,中文叫关键绩效指标,它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。


可是在我们使用这个重要工具时,有些企业会使用不当,导致没有达到预期的效果。


典型的“使用不当”是企业会给员工制定过高的目标。


什么意思?


有的老板或者管理者特别相信一个道理:“取法于上,仅得为中,取法于中,故为其下。”


于是,很多管理者对下属制定指标的想法是,我知道你完不成100,但是我还是设100,这样,你完成70也挺好。真设70你就只完成40,那我就损失了。


其实,这是一个很可怕的想法,我认为这样设指标是不对的,是典型的“使用不当”。


为什么?


一旦你这样设定,到年底的时候,下属拼尽全力完成了70,你也是认可的。这时,你就面临了一个非常尴尬的选择,你要不要给他发全额奖金?


要不要?


有些喜欢把这个权利掌握在自己手上的老板会对下属说,你尽力了,今年大环境不好,我们遇到了一些困难,在这种情况下,你还完成了70,很好。你努力了,奖金全部都给你吧。


你的下属特别高兴,感谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。


可如果你一旦这样做,也就意味着从这一天开始,你已经用行动告诉你的下属:目标不重要,让老板看到自己很努力,比完成 KPI 更重要。


第二年,你再去设定目标的时候,下属还会相信吗?


不会的,他们不会重视了,他们只会重视,以后如何在老板面前“表现”努力。

— —


以上还只是上下级,如果公司再大一点,层级更多,会发生什么呢?


就以销售部门为例。


比如,销售总监拿了3000万的指标,他会干什么?


他会把它分配给几个大区经理,然后会给每个大区经理的指标稍微多加一点,然后几个大区经理加在一起变成3500万。


然后各个大区经理再给他们的销售定指标的时候,再加一点点。


大区经理可能是700万的指标,一个大区10名销售,本来每人70万的业绩,结果每个人要完成100万。


这样层层叠加,你会发现本来销售总监只要3000万的指标,结果所有他最底层的销售加在一起的目标总和已经超过5000万了。

— —


那这样做,对谁最有利?对公司有利吗?


不会的,最底层的员工拼了命的干,可能也完不成业绩,而是否能拿奖金全靠上级老板的评价,底层员工会拼了命想办法证明自己努力了。


而不善于在上级老板面前“表现”的员工,又无论如何都完不成业绩,深深的挫败感,很可能最终会导致他离开。


这是公司的损失。


那这样对谁有利? 对管理者有利,他们都安全了。


大区经理的指标是700万,这样只要有7个下属完成指标就行了,其他无所谓了。


销售总监也是一样。可是作为管理者,他们明明应该有带领、协助下属一起完成目标的责任,这时他们的指标既然安全了,他们就不会重视这些了。


所以,我认为设定高指标是使用 KPI 这个工具典型的使用不当。

— —


那目标应该设置多少合理呢?


每个企业的发展阶段不同,行业性质不一样,不能一概而论。


但是我建议你,设定的目标应该是一个80%的人都可以完成的目标,我在微软的时候,我们的指标,规定是95%的人都能完成。


这才是一个合理的指标。


如果只有20%能完成,你会打击团队的积极性,员工会觉得你是在乱设目标,第二年再设目标,就没人相信了,这个工具你就再也用不了了。


如果,80%的人可以完成,那就是有价值的目标。


这时,你就可以让系统激励发挥作用,而不是凭你个人的喜好发奖金,你也才能真正合理的使用这个工具。



— 2 —

目标承诺


那具体,应该如何使用 KPI 这个工具,设置目标呢?


给你推荐一款虽然看起来非常简单,但是特别实用的表格,你随便有张纸或者 Excel 上就能画出来。

  

微信图片_20210906101234.jpg


比如说你是一家企业的老板,那你一定就要问自己一个问题,明年我到底要完成哪3件对我来说最重要的事?


销售额你准备做到多少?能实现吗?实现需要哪些条件?团队你准备做成什么样的规模?你准备推出几款新产品?要达到业内什么样的标准?


等等问题。


作为企业老板,这些问题你一定要想,一定要认真思考,这叫目标承诺,是你要干的第1件事。这件事,只有你能干。


当你列好你的目标承诺后,你把它交给你的两三个下属,可能是销售总监、研发负责人等。他们看完你的目标承诺后,写下它们自己的目标承诺。


比如销售总监看到你明年想实现3000万的销售指标,今年他10个人的团队完成了2000万。


所以他写下了他第一个目标,那就是人员从10人调成15人。


第二个目标是他要在某一个新产品上发力,单品实现800万的销售业绩。


第三个目标可能是尝试一套全新的销售方法,提高每位销售20%以上的销售数据。


他列好他的目标后,你要做什么?


这时,你就要做第2件事,做目标鉴定,鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的?完成了他的目标,是不是就刚好可以完成你的目标?


如果答案是肯定的,那同样道理。


销售总监再把他的目标给区域经理,然后区域经理最终再给到底层销售,这样一层一层往下分解,最后所有底层员工所承诺的目标加在一起,要正好等于你设定的目标。


这是目标承诺。



— 3—

执行计划


设定好目标,这个事就完了吗?


没有。


其实在做目标承诺的时候,还有一个非常重要的工作要做,那就是你要和你的下级一起讨论,这个目标,他打算怎么实现?


这叫执行计划。

  

微信图片_20210906101455.jpg


在现实工作中,很多员工在给上级报指标,填写目标承诺的时候,会说:“你是老板,你说什么我写什么,你让我做到多少我肯定拼了命也要争取完成。”


说的大义凛然,其实这说明什么?


说明员工打心眼里就没有想过这个指标可以完成,觉得反正你会让我报很多,我也完不成,那就随便吧。


结果到年底,发现这些指标根本没有意义,没有人把他当回事。没法完成不说,有的老板还凭心情发奖励。


这时,很多人就开始怀疑目标承诺这个事到底有没有价值?尤其很多人会说,市场一直在变,怎么可能计划好呢?

— —


其实,问题不是出在能不能计划。


问题出在当初员工承诺这个目标的时候,他有没有想清楚这个到底能不能完成,怎么完成?


所以在制定目标的同时,这个执行计划就显得特别重要,你要听下属说,他为了实现目标,准备怎么做。


然后你作为上级,你要不断的挑战他的计划,说这个计划不行吧,出现这种情况怎么办?会不会有这样的问题啊,等等。


然后让他去改,让他发挥他的想象力、创造力去思考。你再挑战。


但是切记,目标不能降低。你挑战的目的不是为了让他知难而退,而是让他迎难而上,发挥他的能力解决问题。


最后,形成一个你们两个都认可,觉得大概可行的执行计划。


这时,你下属填写的目标承诺才有意义。否则,这个目标承诺会变成一个完全没有意义的旅程,全年下来,没有人把它当回事。



— 4 —

承诺责任


做好目标承诺,制定了执行计划,是不是就设定好目标了?


还没有。


这时,你还需要做一件事,要和下属讲清楚,这个目标做到了,会得到什么,有什么奖励。


没做到,又会怎么办。


当然,如果超额完成,又会得到什么,有什么奖励。


这些,你都要和下属非常严肃的讨论。


这叫承诺责任。

  

微信图片_20210906101652.jpg


这三件事同时干完,这才是一个好的目标设定,才能叫合理的使用 KPI 这个工具。


最后的话


我们小结一下,一个好的目标设立可以简单规划为三步:


第一步,目标承诺。千万不要设定过高的目标,要从上往下逐级分解,最底层员工的目标相加要正好等于最上面的目标。


第二步,执行计划。目标设定后,上级和下属都要清楚知道怎么实现,不能实现的目标都不是好目标。


第三步,承诺责任。目标设定后,相应的责任和奖惩一定要对应好。


只有这样合理的使用 KPI 这个工具,我们才可以让系统激励发挥作用,而不是凭个人的喜好设目标、发奖励。


毕竟,每个员工的目标,汇总到一起,才是公司的目标;每个员工的成长,汇聚到一起,才是公司的成长;每个员工的力量,凝聚在一起,才是公司的力量。



—END—


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文章来源于 刘润

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