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千万不要设置过高的指标

KPI 是 Key Performance Indicator 缩写，中文叫关键绩效指标，它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。

可是在我们使用这个重要工具时，有些企业会使用不当，导致没有达到预期的效果。

典型的“使用不当”是企业会给员工制定过高的目标。

什么意思?

有的老板或者管理者特别相信一个道理：“取法于上,仅得为中,取法于中,故为其下。”

于是，很多管理者对下属制定指标的想法是，我知道你完不成100，但是我还是设100，这样，你完成70也挺好。真设70你就只完成40，那我就损失了。

其实，这是一个很可怕的想法，我认为这样设指标是不对的，是典型的“使用不当”。

为什么?

一旦你这样设定，到年底的时候，下属拼尽全力完成了70，你也是认可的。这时，你就面临了一个非常尴尬的选择，你要不要给他发全额奖金?

要不要?

有些喜欢把这个权利掌握在自己手上的老板会对下属说，你尽力了，今年大环境不好，我们遇到了一些困难，在这种情况下，你还完成了70，很好。你努力了，奖金全部都给你吧。

你的下属特别高兴，感谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。

可如果你一旦这样做，也就意味着从这一天开始，你已经用行动告诉你的下属：目标不重要，让老板看到自己很努力，比完成 KPI 更重要。

第二年，你再去设定目标的时候，下属还会相信吗?

不会的，他们不会重视了，他们只会重视，以后如何在老板面前“表现”努力。

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以上还只是上下级，如果公司再大一点，层级更多，会发生什么呢?

就以销售部门为例。

比如，销售总监拿了3000万的指标，他会干什么?

他会把它分配给几个大区经理，然后会给每个大区经理的指标稍微多加一点，然后几个大区经理加在一起变成3500万。

然后各个大区经理再给他们的销售定指标的时候，再加一点点。

大区经理可能是700万的指标，一个大区10名销售，本来每人70万的业绩，结果每个人要完成100万。

这样层层叠加，你会发现本来销售总监只要3000万的指标，结果所有他最底层的销售加在一起的目标总和已经超过5000万了。

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那这样做，对谁最有利?对公司有利吗?

不会的，最底层的员工拼了命的干，可能也完不成业绩，而是否能拿奖金全靠上级老板的评价，底层员工会拼了命想办法证明自己努力了。

而不善于在上级老板面前“表现”的员工，又无论如何都完不成业绩，深深的挫败感，很可能最终会导致他离开。

这是公司的损失。

那这样对谁有利? 对管理者有利，他们都安全了。

大区经理的指标是700万，这样只要有7个下属完成指标就行了，其他无所谓了。

销售总监也是一样。可是作为管理者，他们明明应该有带领、协助下属一起完成目标的责任，这时他们的指标既然安全了，他们就不会重视这些了。

所以，我认为设定高指标是使用 KPI 这个工具典型的使用不当。

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那目标应该设置多少合理呢?

每个企业的发展阶段不同，行业性质不一样，不能一概而论。

但是我建议你，设定的目标应该是一个80%的人都可以完成的目标，我在微软的时候，我们的指标，规定是95%的人都能完成。

这才是一个合理的指标。

如果只有20%能完成，你会打击团队的积极性，员工会觉得你是在乱设目标，第二年再设目标，就没人相信了，这个工具你就再也用不了了。

如果，80%的人可以完成，那就是有价值的目标。

这时，你就可以让系统激励发挥作用，而不是凭你个人的喜好发奖金，你也才能真正合理的使用这个工具。

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目标承诺

那具体，应该如何使用 KPI 这个工具，设置目标呢?

给你推荐一款虽然看起来非常简单，但是特别实用的表格，你随便有张纸或者 Excel 上就能画出来。

比如说你是一家企业的老板，那你一定就要问自己一个问题，明年我到底要完成哪3件对我来说最重要的事?

销售额你准备做到多少?能实现吗?实现需要哪些条件?团队你准备做成什么样的规模?你准备推出几款新产品?要达到业内什么样的标准?

等等问题。

作为企业老板，这些问题你一定要想，一定要认真思考，这叫目标承诺，是你要干的第1件事。这件事，只有你能干。

当你列好你的目标承诺后，你把它交给你的两三个下属，可能是销售总监、研发负责人等。他们看完你的目标承诺后，写下它们自己的目标承诺。

比如销售总监看到你明年想实现3000万的销售指标，今年他10个人的团队完成了2000万。

所以他写下了他第一个目标，那就是人员从10人调成15人。

第二个目标是他要在某一个新产品上发力，单品实现800万的销售业绩。

第三个目标可能是尝试一套全新的销售方法，提高每位销售20%以上的销售数据。

他列好他的目标后，你要做什么?

这时，你就要做第2件事，做目标鉴定，鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的?完成了他的目标，是不是就刚好可以完成你的目标?

如果答案是肯定的，那同样道理。

销售总监再把他的目标给区域经理，然后区域经理最终再给到底层销售，这样一层一层往下分解，最后所有底层员工所承诺的目标加在一起，要正好等于你设定的目标。

这是目标承诺。

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执行计划

设定好目标，这个事就完了吗?

没有。

其实在做目标承诺的时候，还有一个非常重要的工作要做，那就是你要和你的下级一起讨论，这个目标，他打算怎么实现?

这叫执行计划。

在现实工作中，很多员工在给上级报指标，填写目标承诺的时候，会说：“你是老板，你说什么我写什么，你让我做到多少我肯定拼了命也要争取完成。”

说的大义凛然，其实这说明什么?

说明员工打心眼里就没有想过这个指标可以完成，觉得反正你会让我报很多，我也完不成，那就随便吧。

结果到年底，发现这些指标根本没有意义，没有人把他当回事。没法完成不说，有的老板还凭心情发奖励。

这时，很多人就开始怀疑目标承诺这个事到底有没有价值?尤其很多人会说，市场一直在变，怎么可能计划好呢?

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其实，问题不是出在能不能计划。

问题出在当初员工承诺这个目标的时候，他有没有想清楚这个到底能不能完成，怎么完成?

所以在制定目标的同时，这个执行计划就显得特别重要，你要听下属说，他为了实现目标，准备怎么做。

然后你作为上级，你要不断的挑战他的计划，说这个计划不行吧，出现这种情况怎么办?会不会有这样的问题啊，等等。

然后让他去改，让他发挥他的想象力、创造力去思考。你再挑战。

但是切记，目标不能降低。你挑战的目的不是为了让他知难而退，而是让他迎难而上，发挥他的能力解决问题。

最后，形成一个你们两个都认可，觉得大概可行的执行计划。

这时，你下属填写的目标承诺才有意义。否则，这个目标承诺会变成一个完全没有意义的旅程，全年下来，没有人把它当回事。

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承诺责任

做好目标承诺，制定了执行计划，是不是就设定好目标了?

还没有。

这时，你还需要做一件事，要和下属讲清楚，这个目标做到了，会得到什么，有什么奖励。

没做到，又会怎么办。

当然，如果超额完成，又会得到什么，有什么奖励。

这些，你都要和下属非常严肃的讨论。

这叫承诺责任。

这三件事同时干完，这才是一个好的目标设定，才能叫合理的使用 KPI 这个工具。

最后的话

我们小结一下，一个好的目标设立可以简单规划为三步：

第一步，目标承诺。千万不要设定过高的目标，要从上往下逐级分解，最底层员工的目标相加要正好等于最上面的目标。

第二步，执行计划。目标设定后，上级和下属都要清楚知道怎么实现，不能实现的目标都不是好目标。

第三步，承诺责任。目标设定后，相应的责任和奖惩一定要对应好。

只有这样合理的使用 KPI 这个工具，我们才可以让系统激励发挥作用，而不是凭个人的喜好设目标、发奖励。

毕竟，每个员工的目标，汇总到一起，才是公司的目标;每个员工的成长，汇聚到一起，才是公司的成长;每个员工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。

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文章来源于 刘润