在讨论应该采用什么绩效评价方法时，有一个比较常见的争论是该使用“BSC(平衡计分卡)”还是“KPI(关键绩效指标评价)”，新潮一点的人甚至认为“KPI已死，OKR才是王道”。其实，这些观点似是而非，并没有搞明白绩效评价的方法究竟有哪些，又存在什么样的关系。今天我们就做一下梳理。

1、评价者是谁

最常见的绩效评价逻辑，是由上级对下级的绩效进行评价。但从被评价者是否参与、参与的方式，以及评价对象是否有其他角色，则又会出现几种不同的评价方法。

360度绩效评估法：

改变了上级对下级绩效评价的常规做法，而是将评价者拓展到上级、同级、下属、客户以及被评价者自己的评价等几个维度。

360度绩效评价的好处是驱动被评价者不仅仅考虑上级感受，还要考察其服务客户情况、与相关部门的协同反馈、带团队的能力，并且给予被评价自辩的机会，有利于更充分、更全面的掌握信息，对被评价做出更全面客观的评价。

360度绩效评价的缺点是评价结果来自于各维度评价者的感性判断，容易促使员工更在乎人际关系，你好我好大家好，甚至会舒服员工的手脚，不敢管理，不敢得罪人。同时，360度绩效评价缺乏业务结果的支撑，对于企业战略目标、导向缺乏有效的承接，因此往往只能作为人才评价的手段之一，而不宜作为绩效评价的方法使用。

客户满意度评价：

企业存在的唯一价值是创造客户，因此，客户评价作为平衡计分卡(BSC)的一个重要维度，除了使用市场份额等数据进行评价判断之外，客户满意度评价也是一个重要手段。

客户满意度既包含外部客户，也包含内部客户，从价值链的角度看，外部客户主要接触的是企业内下游部门，而企业内的上游部门则更多的是服务于下游部门，支持部门服务于主价值部门。通过外部客户满意度、内部客户满意度的评价，可以有效拉动客户需求自外向内的传递，并自内向外的实现客户需求满足，从而实现企业自身的价值最大化。

2、评价什么

关键事件法

关键事件法是对工作中最好、最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定，从而做出绩效评估的一种方法。

其优点是针对性较强，对评估优秀和不佳等表现十分有效，同时由于是事后评价，就胜于了事前绩效目标、指标设计的麻烦，也避免了未来业务不确定性对绩效方案设计的影响。

缺点是关键事件的收集工作量大，事件的把握、定性和责任划分可能存在差异，事后评价无法体现事前的目标引导和预防功能。因此，关键事件法往往适用于类似保安、保洁等一些基础岗位，或者作为其他绩效评价方法的补充。

作业标准法

指预先确定各项作业标准，以作为绩效评价的客观基础，根据员工实际的工作情况、结果对照标准进行评价的方法。

该方法的优点是简单明了，便于执行，但更多适用于易于客观观察评价的行为和结果，如出勤率、达标率等，对于需要发挥更多主管能动性等中高层级岗位则不太适用。

图尺度法

是指由考核者根据量表，对员工的每一个考核项目表现作出评价和计分，通常采用五点量表，如下图：

五级的评价标准和得分如下：

行为锚定法

是图表尺法和关键事件法的结合适用，需要识别考核要素，搜集并确定关键事件，对每项关键事件中描述的行为按照等级尺度评价，按照每个绩效维度观察员工行为进行评分，如下表：

目标和标准考核法

是最常用、最重要的绩效评价方法，评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为。其优点是能够使员工朝向目标方向努力，从而在一定程度上有利于目标达成;能够充分调动员工积极性和主观能动性，可以合理的安排自己的计划和应用自己的工作方法。

目标和标准考核，首先是要确定目标，用指标进行衡量目标，即指标、目标值和权重。

  • KPI(关键绩效指标)考核法：当存在多个指标的时候，就需要有所取舍，选择重要的、关键的绩效指标，即KPI(关键绩效指标)，而早期的绩效指标多以财务性指标为主。

   • BSC(平衡计分卡)：随着绩效管理实践的发展，大家发现财务性指标具有结果性、滞后性特点，往往无法有效的衡量、描述企业中长期战略目标，缺少对企业战略的支撑，导致短期效应，缺乏对于过程的评价和关注。于是，更多的企业开始引入平衡计分卡的绩效评价方法，通过指标的合理选择排布，通过财务维度、客户维护、内部运营维护和学习成长维度指标的合理选择和权重分布，来实现长短期、内外部、财务和非财务指标、结果和过程等维度的平衡与协调。

需要说明的是，无论是目标考核、KPi还是BSC，评价表的形式并无太大差异，都由指标组成，区别在于指标选择的逻辑，如何取舍。

3、评价结果

评价的目的首先是进行区分，识别做的好的和做的差的，以便于进行激励或惩罚。那么从目的出发，也可以不事前设置评价方法和评价指标，而直接从结果出发进行区分，如：

排序比较法：先选择一名员工，然后选择第二名员工与其比较，由于第一名则排在其前面，劣于第一员工，排在其后面。从而将所有员工以此排序，并按照一定比例划定优秀、合格、不及格的人员名单。

因素比较法：将被评价的评价内容分为若干个维度，如责任性、协调性、主动性、纪律性，分维度进行排序打分，计算总分后在进行最终得分排序。是排序比较法的进一步细化。

配比比较法：对被评价对象进行两两比较，每一次比较时表现好的员工记“+”，另一个员工记“-”。所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多的人排名在前。

强制正态分布

指对于某项指标，或某个群体，按照一定比例分布确定得分及绩效等级。强制正态分布可以有效的解决评价者老好人心态，有效的区分优良中差，符合人员绩效分布的一般逻辑，因此得到广泛应用。

4、什么是OKR

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目的是明确公司或团队的目标，以及每个目标可达成的可衡量的关键结果，旨在确保员工共同工作，推动组织共享目标和团队协作，帮助协调和集中精力，集中资源做出可衡量的贡献。

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文章来源于 不惑人随抒