一、核心原则

1、战略导向，以公司核心价值为核算基础

绩效奖金方案是一个指挥棒，在设计绩效奖金方案时，最重要的一个原则是以公司战略为导向，将公司战略上要发展的核心价值作为核算基础。

如销售为核心价值的公司以销售额为核算基础，如果要抓业务品质，将重点的品质指标加入;如创新产品为核心价值的公司，以产品创新和产品的市场响应度为核算基础;如服务为核心价值的公司，以服务的客户认同度等作为核算基础。

一般的公司都离不开销售额和利润额作为绩效奖金核算基础。

2、鼓励增长，激励公司核心价值业务的增长为目的

薪酬的激励性这一特征很大程度上由绩效奖金方案来体现，推动核心价值增长和公司发展是激励最重要的目的。

无论哪种方式设计奖金方案，都需要刺激业务增长。

能否激励公司核心价值业务增长是判断一个绩效奖金方案好坏的关键标准。

3、权责统一，奖金的分配权与管理的权责有效统一起来

奖金的分配权是非常重要的一个管理权限，管理者的这个权利要和其所承担的责任和管辖的范围保持一致。

一般来说，人力资源部要管理分配各单位的奖金总额和分配的规则及标准，在总额的范围内，符合分配规则和标准的条件下，具体人员的奖金分配决定权应给各单位的直线负责人。

二、奖金分配方法

常见的奖金分配方法有以下三种：

1、奖金池切分法

这种分配方案先确定整个公司总的奖金池，然后从上至下按一定规则逐步切分，先分配至各渠道、各部门和各分支机构，然后进一步分配到各员工。

总奖金分配的下属单位时，按各单位对公司核心价值的贡献度进行分配。各单位奖金池分配到各员工时，也按各员工的贡献度进行分配。

而在核定各员工的贡献度时，一种是由老板直接确定，这种主观性太强;另一种比较通用的方法是按员工的标准薪、年度绩效评价等级、管理或业务系数等加权系数进行分配。

这种分配方法的优点是总额可控，缺点是奖金不够直观影响短期激励性。

2、业绩提奖法

在销售导向的公司，按业绩的一定比例提奖是比较通行的做法。根据公司可用销售费用的情况，拿出一定的比例对销售业绩进行提奖。

这种方式的优点是直观刺激，激励性好;  缺点是容易导致短期行为和业务波动，容易导致业务品质风险。

这种方法往往应用于公司业务快速发展阶段，应用于最一线与销售业绩直接相关的销售人员和销售管理人员，对一定层面的管理者要慎用，业务品质和道德风险偏高。

3、目标奖金达成率法

最通用的一种奖金分配方法是目标奖金达成率法，对不同的岗位设计不同标准的目标奖金，然后根据月度、季度或年度目标任务的达成率计算奖金。

这种方法的优点是目标明确、奖金可控;  缺点是任务的分配对奖金影响很大，容易导致权力寻租和不公平。

这种方法往往应用的发展稳定规范的阶段，人员队伍和业务都相对稳定比较适用此方案。

三、实际操作注意事项

1、确保绩效奖金方案主要理念和方法的一致性

做一个绩效奖金方案，一定要有灵魂，这个灵魂就是方案中体现的管理理念。方案的文字表达只是一种形式，重要的方案的内在理念。

另外，不同的奖金分配方法本身包含了自己的理念和逻辑，可以用不同分配方法的组合，但不能混乱其理念和逻辑。做方案时最好一个理念和逻辑前后保持一致，坚持到底。

2、对业务数据预估推演测算奖金的合理性

无论何种方案，最终都是要落在发放到每个员工的奖金金额上。

在正式推出方案之前，可以对奖金方案中的各种业绩数据和指标进行最接近实际情况的预估，推演出各单位、各员工最后可能的奖金额，通过对实际奖金额的合理性检测奖金方案的可行性。

奖金的合理性从能否反映薪酬的三个特性上看：

一是激励性，与上一年比随着业务的增长收入应增长;

二是公平性，员工之间平行比较，对公司价值高贡献大的岗位奖金要高于其他岗位;

三是竞争性，奖金金额与市场上同类公司同类岗位比有一定的竞争优势。

3、沟通宣导和落地

绩效奖金方案设计的过程中，要注意和管理层的沟通，和各关键业务渠道负责人的沟通，和主要的业务优秀的分公司负责人沟通，听取不同的意见，达成共识。

在绩效奖金方案正式出台后，要注意在公司内部宣导，尤其是宣导绩效奖金方案背后的理念和导向，让全体员工尤其是关键的激励对象充分理解认同。

让关键岗位人员理解掌握激励的理念和导向是最重要的，这样才能让奖金激励方案真正发挥作用。

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