有朋友发来一条关于销售奖金的问题：

“我们做大宗商品现货销售，一直都有奖金，薪酬结构是基本工资加提成奖金加年底利润提成，我们总的薪酬在同行业内是高的，每年的工资奖金发不少，但老板现在给了HR一个任务，要求评估这些销售奖金发的效果到底如何?”

要做销售奖金的评估，我们先从销售奖金的基本设计讲起：

1. 销售奖金的设计

销售奖金的设计思路一般有两类，第一类叫提成法：简单粗暴，奖金计算就是销售额或销售利润的某个比例。至于具体的比例到底多少，取决于：1)行业内惯例，或者2)公司对其他非销售人员奖金收入的平衡。前一种讲的是外部竞争性，后一种讲的是内部公平性。销售人员收入比其他同事高没问题，但是高得太离谱就不合适了。

提成法的设计非常简单，也容易让销售人员看懂。不足之处是对业绩的考核过于片面，KPI仅和某单个因素(量或利润)挂钩，负面影响是容易造成员工在工作中忽略其他也很重要的因素(比如团队合作、客户满意度等)。如果公司属于初创阶段或者刚推出新产品，急于通过冲量打开市场，这一类设计是比较合适的。

第二类设计叫综合指标法：也就是奖金多少与多个指标的结果有关系。这些指标既包括销量、销售利润，还包括公司关注的其他指标。取全部指标的平均值或权重值，以此来计算员工的奖金系数。

这类设计的指标(KPI)选取上有3个点需要考虑：第一个是门槛值(也叫做最小值)，KPI必须超过这个值，奖金才开始生效;低于这个值，奖金为0;第二个是目标值，KPI达到目标值，奖金可以拿到全部目标奖金(的100%);第三个是挑战值(也叫最大值或封顶值)，KPI达到这个值时，奖金封顶。

我曾经经历过的几家公司都有销售奖金设计，最高的奖金封顶在目标奖金的3倍，而一般员工的绩效奖金封顶在目标的2倍。举个例子，如果一个员工的底薪和奖金比率是80:20的话，员工3倍封顶时的工资和奖金比为80:60，而2倍封顶时的比率为80:40。

这种设计方式较提成法更为复杂。好处是可以帮助公司综合平衡业务的方方面面，坏处是背后测算较为复杂，也更难让销售人员理解。体系成熟的企业或产品更适用于这种奖金设计。

2. 奖金方案何时调整?

销售奖金的设计是无法指望其一劳永逸的。首先，奖金的激励效果通常都有一个发展趋势：奖金出台初期对员工激励效应明显，随着时间的推移，奖金的边际效应呈递减;其次，企业自身发展战略会有调整，各业务线的战略偏重会影响到对奖金的使用;最后，企业所在市场也是不断变化的，外部环境的变化也会造成奖金获取的难度增加或降低。

因此，企业通常都需要定期审视其销售奖金计划，并随时评估后做出调整。假如当公司出现以下征兆，便需要考虑是否应该调整销售奖金：

  1) 如果业绩排名最好的销售人员(销售队伍的90分位)奖金达到了挑战值，意味着挑战值所对应的KPI设计得可能不够挑战;或，挑战值本身过低，无法给绩效最佳者带来足够激励;

  2) 如果业绩排名最差的销售人员(销售队伍的10分位)能够拿到目标奖金的至少40~50%，意味着对绩效差的人员过于慷慨。

  3) 奖金设计过于复杂，大部分销售人员搞不清楚自己的奖金是如何计算的。

此外，当公司面临企业购并、新产品上市、新市场开发和新战略调整时，也需要检视当下的销售奖金设计，决定是否需要做出相应变化。

3. 如何调整?

如果销售奖金设计合理的话，大部分销售人员在正常情况下是应该可以拿到目标奖金的，否则奖金便失去了激励意义。

此时，销售目标(quota)的完成人数应该像我们在绩效管理中看到的一样呈正态分布。如下图：

  1) 门槛值：至少90%以上的销售人员都应该可以越过门槛值。假如超过10%的人都无法达到，则有必要考虑降低门槛值。

  2) 封顶值：如果无人可以达到封顶值，你需要考虑是否该降低该值。一个参考标准是，绩效水平最好的5%销售人员应该可以达到或者非常接近封顶值。

  3) 目标值：如果60%以上的销售人员都可以大幅超出目标值，则有可能是该目标定得太低了。

以上情况均属理论推导，具体的比例如何掌握，还需要根据企业内部情况及市场实际进行调整。

除了从上述角度之外，还可以从结果导向的角度来评估奖金的有效性，包括：审视奖金设计是否真正带来了关键业务指标的提升，以及奖金是否真正为销售人员带来了激励。后者可以通过考察公司对销售职位候选人的吸引力，以及在职销售人员的主动离职率来进行评估。

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8月14日 晚8：30直播[激励性奖金体系设计]

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文章来源于 高绩效HR