科学的目标设定与绩效考核 

目标设定是绩效考核的开始，也是绩效考核最终能否成功的关键;科学的设定目标不仅可以推动实现公司业务目标而且可以激发员工内在潜能，使员工更有成就感和价值。

什么目标设定是科学、合理的?对实现组织战略目标是有帮助的?看似完美的组织战略是否可以通过绩效考核实现?

我们一起通过了解世界500强IBM、Google、GE、阿里巴巴、华为的实际案例，看看它们是如何设定绩效目标。

①IBM-Checkpoints五维度进行目标设定和分解

IBM之前的绩效管理系统称之为PBC(个人业绩承诺：Personal Business Commitment)。

在2016年下半年进行绩效变革，PBC由原来的年度考核变为季度考核，所以目标设定的频率也需要更快、更敏捷。

IBM除了在目标设定的频率上有所调整，依然使用KPI绩效考核工作。绩效考核使用Checkpoints系统，也称之五维度绩效考核系统：

    业务成果(Business Results)

    成就客户(Client Success)

    创新为要(Innovation)

    团队责任/团队贡献(Responsibility to others)

    个人技能(Skills)

下方表单即为员工在填写自己的绩效考核目标时所填写的表单，使用KPI的目标设定方式：

不管是使用KPI，还是OKR还是平衡记分卡，都是量化的工具。关于各类绩效工具的这一点，是共性的。

怎样的目标设定是科学的呢?有一条必不可少的因素：量化!可衡量!量化的目标设定是科学目标设定的基础。

②Google考核纬度

Google的考核分为两个：

    工作业绩完成度：具体工作指标(使用的考核工具为OKR)

    能力表现：完成这些目标的行为是否符合公司价值观(基于Google的能力模型)

③GE绩效考核体系

GE的绩效考核一直走在世界的前列，GE首先提出绩效考核、末位淘汰等。

GE的考核体系分为两个维度：工作业绩、价值观(行为表现)。

在2015年之前GE采取强制分布的形式，在2015年以后已经取消了强制分布，希望员工更多的向创新和变革的道路中前进。

④阿里巴巴绩效考核组成

阿里巴巴的绩效考核和GE的绩效考核有很多相似的地方。

阿里巴巴的绩效考核由两部分组成：

    业绩考核KPI：目标的完成情况;完成目标的过程中所展现的胜任能力和职业素养价值观考核：行为考核

比重：业绩/价值观考核各占50%，价值观考核不及格则绩效考核不及格。

下图为阿里巴巴的价值观考核，称之为“六脉神剑”：将各个价值观考核分为1-5分，每个分值有相应具体的行为表现/要求，随着分数的增加，对行为的要求越来越严格，整个价值观总共30分，由上级通过日常观察进行评估打分。

⑤华为中高层考核

华为中高层考核：述职+KPI考核。

述职是一种行为形式方式，可以采取述职的方式进行考核，述职参考模板：

以上内容总结：

科学绩效考核因素：

    考核双维度：工作业绩(KPI/BSC/OKR)+价值观/能力

    考核客观化：量化与非量化

     数据要检验：数据收集/汇总/审核

     考核人素质：参加培训、提高绩效管理能力

非量化考核类别：价值观考核;能力考核;重要事件考核;挑战性事件考核;自评(描述);他评(描述);360度评估;面试/述职;个人发展目标。

绩效考核等级与标准

①IBM绩效考核等级与标准

IBM五个维度的目标考核(业务目标、成就客户、创新为要、团队责任/团队贡献、个人技能)划分为三个考核等级优秀(exceeds)、达标(achieves)、期待改进(expects more)。

IBM之所以将绩效考核等级从五级调整到三级，目的是考核简单化。

②Google五级绩效考评

Google是五级绩效考评：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超预期很多、杰出。这五级绩效考评也与Google的用人原则有关：鼓励优秀。

③微软绩效考核等级

绩效考核等级的设定不是单一和局限的，更重要的是HR需要让中层管理者或者评价人了解等级的目的和评分的标准。

HR在绩效考核等级结果评定出来后，对于结果要进行相应的矫正，明确各评价人对各个等级的要求和标准，使全公司对等级的标准认知趋于一致。

强制分布的利与弊

强制分布在绩效考核的过程中，可以用，也可以不用，有利有弊，现在为大家解析强制分布的利弊。

①GE的强制分布

强制分布也称为正态分布曲线，由GE的CEO杰克.韦尔奇设计实施，直到2015年GE才取消强制分布。

虽然GE明确取消了强制分布，实则GE实施强制分布那么多年，很多人员脑海中有强制分布的概念。

所以在实际实施的过程中，评估人员依然会采取正态分布的比例进行相应的评估。

②腾讯的强制分布

③阿里巴巴如何活用强制分布

A. 小团队(低于6人不参与强制分布，和其他团队一起参考)

B. 强制分布比例可以灵活(20—30%的优)

C. 选择部分等级参与强制分布(只强制优的比例)

D. 有强制分布，无强制淘汰

E. 不强迫使用，推荐使用强制分布

F. 适当调整强制分布比例

绩效面谈的准备与流程

HR对中层管理者进行绩效面谈培训，让管理者了解面谈的技巧、步骤。

在面谈之前，面谈人员要对被面谈者的基本情况、考核结果、优秀/不良原因等进行前期准备和了解。

不同考核等级员工的面谈策略

绩效考核结果是晋升、辞退的依据：

A. 优秀—优先或提前晋升

B. 良好—正常晋升

C. 称职—延缓一期

D. 不足—重新学习和考察

E. 不胜任—降级、辞退

绩效不佳的原因分析：

不同考核等级员工的面谈策略：

A. 优秀员工：认可与发展

B. 中等员工：鼓励与提升

C. 有待改进员工：建议与改善

如何处理长期低绩效员工

个人绩效表现改进计划，对于经各项考核被认为不能胜任现有工作岗位的员工，公司应本着提升员工个人技能，激励职业潜能的原则，为其提供相应的培训和调岗，以保证公司同员工的共同发展。

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文章来源于 HR百科互助社