绩效管理是指企业与员工之间针对业绩目标，对如何实现业绩目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异业绩，实现企业目标的一种管理过程。通过绩效管理，企业可以激发和调动员工的积极性，提高价值创造力，有效地提升经营管理工作水平，实现可持续发展。绩效管理的主要工具方法有关键业绩指标法、经济增加值法、平衡计分卡、360度绩效评价等。

其中，平衡计分卡提供一个综合的绩效管理框架，将企业的战略愿景转化为一系列可测试的绩效目标，以此设计一整套可操作的绩效管理行动，开展企业绩效管理活动。它不仅可以有效衡量企业过去的绩效，而且能前瞻性、系统地评估投资经营决策，备受现代企业推崇。

(一)平衡计分卡的概念和框架

平衡计分卡是指基于企业战略愿景，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度，逐层分解战略目标，并将目标分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，依据企业与绩效管理相关的财务指标与非财务指标，实施绩效管理，从而实现企业的愿景和战略。

平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度考察企业的业绩，这4个维度组成了平衡计分卡的理论框架，如图所示。

运用平衡计分卡进行绩效管理，关注短期目标与长期目标、财务绩效与非财务绩效、外部衡量与内部衡量、领先指標与滞后指标、结果衡量与未来绩效衡量等相关因素的平衡，使企业绩效评价更全面、更完善。

(二)平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡的主要优点：一是战略目标逐层转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使组织行动步调一致;二是从平衡计分卡的4个维度确定绩效指标，使绩效评价更全面、完整;三是将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展，增加组织人力资产，有利于提高企业的可持续发展能力。

平衡计分卡的主要缺点：一是要有相应的专业技术能力才能运用，操作难度大，并且在运用的过程中，需要持续地沟通和反馈，比较复杂，成本高;二是分层较多，各指标权重在不同层级以及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标难以量化，工作难以落实;三是平衡计分卡的使用是一个系统工程，涉及面广，需要专业人员指导、企业全员参与和长期持续地修正与完善，需要较完善的信息系统、较高的管理能力作为支撑。

(一)规划战略愿景

规划战略愿景是平衡计分卡的前提和基础，是对企业方向性的决策，其作用在企业管理中尤其重要。一旦规划失误，很可能使企业的各项管理偏离正常轨道，其后需要花费更多的人力物力来调整，从而错失难得的发展机会，甚至可能会导致企业无法继续生存。因此，运用平衡计分卡，必须高度重视战略愿景规划阶段的工作。企业首先需要充分地分析内外部环境、自身能力，对时势进行综合的研判，明确企业发展战略定位，确定自己的发展战略愿景。其次，企业在规划了明确的战略愿景的前提下，再将其转换成具体的业绩标准，从而使自身长期发展有一个更加明确并可以测试的目标。

(二)分解绩效目标

分解绩效目标是将总体可测试目标进一步分解为各层级、各部门、各岗位具有可操作性的具体目标。在总体目标的统领下，企业依据预期规划的进程，提出里程碑事件、阶段性目标，并对其进行分解或整合，形成持续性、可操作的年度阶段目标。通过绩效目标分解，将总体目标有机地划分为前后相连、可量化的多个短期目标，并使企业总体目标分阶段地体现为层级目标、部门目标和岗位目标，从而实现长期目标多阶段具体化。同时需要注意的是，在划分总体目标时，不能进行简单的平均，而是要结合企业发展的实际，遵循企业发展的客观规律，科学合理地划分阶段性目标，并使之具有可测试性。

(三)构建指标体系

指标体系的构建，是运用平衡计分卡最难的一关。平衡计分卡指标体系的构建应围绕绩效目标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度，确定相应的评价指标。在具体的构建过程中，应从企业实际出发，平衡企业各考核指标。同时为反映评价指标对绩效目标的贡献或支持程度，要分配指标的权重。权重一般设定为5%～30%，对特别重要的指标可适当提高。其分配方法可以采用定性方法，如专家调查法，也可以采用定性与定量相结合的方法，如层次分析法、主成分分析法等。

(四)设置标准体系

设置标准体系是根据已构建的指标，分别设定其对应目标值，并根据情况变化或设置不恰当对目标值进行调整的程序。通过评判指标体系中各项指标实测值与对应的目标值之间的差异，来评定是否达到绩效目标或达到绩效目标的程度。目标值应具有挑战性和可实现性，可设定基本目标值、挑战目标值等类似目标层级。为了达成目标，目标值确定后，应设置内外部环境发生重大变化、自然灾害、突发卫生事件等不可抗力因素对业绩完成结果产生重大影响，或认识存在偏差致使目标无法实现时，对目标值进行调整的程序。

(五)实施行动方案

构建完平衡计分卡的绩效管理系统，就需要企业在日常经营管理过程中持续地实施行动方案。实施过程中，需要高级管理人员直接参与，推动各层级部门全面展开;也需要动员企业全员参与，如采用自评与互评相结合的参与方式，并在参与的过程中进行有效的沟通，使其在实施过程中有效化解分歧。同时，在实施过程中应选择适当的绩效考核频率，如果考核周期过短，则数据变动不显著，导致重复填报了事，使考核流于形式，甚至导致相关人员疲于应付;考核周期过长，则不能促进短期目标按时实现，也达不到绩效考核的预期目的。

鉴于平衡计分卡自身的优缺点，为了使平衡计分卡更好地服务于绩效管理，企业需要从以下几个方面努力：

(一)立足于自身，合理制定平衡计分卡基于平衡计分卡

进行绩效管理是一个系统的工程，也是一个复杂的工程。对于使用平衡计分卡的企业而言，使用得当，会获得事半功倍的效果;使用不当，则会半途而废，甚至付出沉重的代价。

因此，企业首先应立足于自身，结合实际现状，综合分析自身的企业文化、管理体系、人力资源、成本效益等多方面的因素，研究引入平衡计分卡进行绩效管理的必要性。其次，企业应从自身实际出发，综合考量，制定适宜自身的平衡计分卡体系，使依此实施的绩效管理具有可行性。再次，企业应当根据自身的组织结构、岗位设置、人员安排等方面，建立合理的指标体系，使绩效管理具有适宜性。最后，企业应当根据自身的人员结构、经营状况等因素制定扎实的行动方案，合理地设定考核体系，既不能流于形式，也不能成为企业负担，使之确实具有实用性。

(二)规划愿景，明确绩效考核的方向

平衡计分卡在绩效管理中得到了广泛的应用，发挥出其巨大的使用价值，但不乏存在使用失败的案例。其中失败最重要的一个原因是企业没有提出自己发展的战略、愿景，或是提出的战略、愿景不明确。一旦企业缺乏明确的发展愿景，平衡计分卡在实施过程中将相应缺乏目标性，导致绩效考核失去行动方向，也就无法分解评价目标、设定评价标准、实施评价方案，最终导致绩效考核的关注点落脚在依据财务指标进行业绩评价的传统模式上，使绩效考核失去平衡，也就失去了引入平衡计分卡的意义。

(三)更新观念，正确认识平衡计分卡

平衡计分卡的宗旨是帮助企业全体人员就企业的使命、愿景、长中短期目标、战略行动达成一致，并将平衡计分卡作为一种沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展中的权责，确保战略的实施。因此，借鉴平衡计分卡，不应该只将它作为一种改进的具体评价方法，更重要的是建立战略性的业绩评价体系，逐步形成一种新的管理理念。

首先，企业高层必须认可平衡计分卡，并直接参加实施，推动平衡计分卡的落实，才能避免平衡计分卡的运用流于形式;其次，中层人员应当全力支持、主动参与，在行动上与高层保持高度一致，使平衡计分卡的运用落到实处;最后，企业应加强宣传，通过沟通和培训，使全体员工了解平衡计分卡，提高对平衡计分卡的认知度与认可度，使平衡计分卡全面推开。通过各层级人员达成共识、相互沟通、相互协同，使企业上下齐心协力、全员参与，共同推进绩效管理。

(四)夯实基础，完善信息系统支持

推行平衡计分卡是一项繁琐浩大的工程。通过平衡计分卡有效全面地实施绩效管理，涉及大量指标数据的收集和存储，并进行相应的提取、分析，其工作量较大，现有的信息系统可能难以应对。因此，企业应建立高效集成的信息系统，为平衡计分卡的运用提供信息支持。同时，平衡计分卡系统性强、涉及面广，对信息系统、管理能力有较高的要求，企业需要在培养和提升现有技术人才的同时，引入具备现代信息技术运用能力的人才。

平衡计分卡是一种非常先进的管理理念，如果使用得当，将是有效的绩效管理方法。企业通过本方法，将企业的战略目标从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度进行细分，并结合自身实际情况，使用财务数据和非财务数据进行绩效评价，逐步实现各阶段的短期目标，最终实现长期目标，促进企业更好地发展。

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文章来源于 管理会计知识汇