六维动态薪酬激励模型

为了帮助企业老板、业务管理者及HR共同应对上述六大疑问和痛点，我提炼出“六维动态薪酬激励模型”(如图所示)，用于指导企业搭建系统有效的薪酬激励体系，提升人员激励效果。

六维动态薪酬激励模型

如何理解“六维动态薪酬激励模型”?

一、三个层面

企业薪酬激励体系设计需要从战略、策略和方案三个层面逐步展开并落实，自上而下是决定和指引，自下而上是支撑和承接。

首先，所有薪酬激励的导向是为了实现战略，因此，薪酬激励体系设计的思考原点应该是如何支撑战略。其次，在明确战略对薪酬激励体系需求的基础上，再从平衡、竞争、激励、成长四个维度选择合理有效的薪酬激励策略。最后，所有薪酬激励策略都应该在政策维度清晰明确地落实，也就是体现在具体数字体系和文字方案中。

二、六个维度

六维动态薪酬激励框架如表所示。

表六维动态薪酬激励框架

动态调整与合理差异

“六维动态薪酬激励模型”中有个关键词“动态”，为什么是动态?怎么动态?

  ·企业发展战略随时在变。

  ·岗位职责及工作要求逐渐灵活模糊。

  ·员工创造价值的方式更加多样化。

  ·员工能力和价值观对绩效的影响加强。

  ·外部市场对收入影响进一步加大。

  ·新老员工薪资差异矛盾日益凸显。

所有这些特征是现代企业面临的常态，赫茨伯格双因素理论认为薪酬是“保健因素”，但管理咨询实践证明，如果能做到“动态调整与合理差异”，这样的薪酬激励机制完全可以让薪酬成为“激励因素”，充分引导和激励员工产出正确的行为。

那么，企业应该如何做到“动态调整与合理差异”呢?

一、动态调整

变化是唯一的不变，薪酬激励机制如何实现动态调整，确保充分激励真正的奋斗者，有效支撑战略?对此，在利用“六维动态薪酬激励模型”搭建和优化薪酬激励体系时，应重点从以下方面思考并实现“动态调整”。

(一)随战略而变

战略维度需要思考和分析的是，随着战略调整转型对应的薪酬激励机制的动态调整。任何标杆或者个案的生搬硬套都是一种不负责任，薪酬激励体系必须根据企业战略及场景进行定制，有效体现正确的激励导向。任何一劳永逸的想法都是一种奢望，没有一成不变的方案，战略调整必然需要薪酬激励体系的配套调整。

(二)随市场而变

竞争维度需要思考和分析的是如何基于市场因素动态调整薪酬体系。企业面临人员招聘困难和人员流失严重的情况，很有可能是薪酬的外部竞争性不够所导致的。企业在发展期需要大量引进人才的时候，尤其需要关注薪酬竞争性，要及时根据市场水平动态调整内部薪酬体系。

(三)奖金能多能少

激励维度需要思考和分析的是如何基于绩效结果动态付薪。企业要建立基于绩效和人员评价的奖优罚劣机制，从津贴、奖金甚至股权激励等方面充分体现动态调整，激发狼性奋斗精神，避免大锅饭。

(四)调薪能高能低

成长维度需要思考和分析的是如何基于员工绩效、能力等因素动态差异化地调整薪酬。企业要建立合理有效的薪酬调整机制，用明确的调薪机制来引导和激励员工的业绩贡献和能力成长。

二、合理差异

在此我们总结了两个看似极端但确实是很多企业在激励机制设计中普遍存在的错误。

(一)任何一刀切式的管理都是一种懒惰

现实中，很多企业的普遍操作就是：所有岗位都用KPI，所有岗位薪酬结构基本一致，所有岗位年终奖都是1～3个月工资，所有人员薪酬同比例普调，照搬所谓优秀企业的做法等。

企业战略和经营的本质就是差异化，而薪酬激励的核心问题也是基于企业特定的战略，在有限的薪酬资源条件下，如何动态差异化地投入被激励对象，激发效率，提高投入产出比。

而且，不同岗位价值创造和价值评价的方式不一样，应该设计针对性的薪酬激励机制，典型的岗位价值创造和价值衡量方式有三种(详见表)。

表三种典型岗位价值创造和价值衡量方式

(1)有些岗位是直接产出明确单一的业绩结果的，比如常规的生产操作和销售岗位。因此，绩效管理的标的就是业绩结果，并以业绩提成的激励方式引导结果。

(2)有些岗位是无法直接产出明确单一的业绩结果的，是通过综合性的过程行为间接支持其他岗位实现业绩的，比如HR、财务、质量控制等。因此，绩效管理应该是对过程和行为的控制，并通过全面性的绩效指标和流程来确保正确。

(3)有些岗位既无法直接产出明确单一的业绩结果，也无法对过程行为进行标准化监控与管理，同时个人内在动力对工作成果的影响比较显著，比如研发创新人员、创意咨询人员。因此，绩效管理的标的应该更多地关注对人的管理，通过人才盘点、OKR、企业文化、弹性工作等工具，激发员工马斯洛需求层次的社交、尊重和自我实现需求，从而激活内在动力。

(二)任何以所谓公平性为借口不敢体现差异的激励都是一种低效和负向循环

管理咨询实践中，我们听到很多以所谓公平性为借口不敢体现差异的表述，比如：

不知道不同岗位间价值差异有多大，所以只能按照层级来定薪。

不知道市场稀缺性和市场薪资水平怎么样，所以只能按照内部现有薪资标准招聘，结果很难招到优秀人才。

害怕大家对调薪比例和奖金数额觉得不公平，所以只能大家都差不多。

这样一系列看似公平的做法，实则是在摊大饼，浪费有限的激励资源，同时造成“劣币驱逐良币”的可怕恶性循环，即优秀人才不断流失、一般性人才不断沉积。

当然，上面的情况确实是现实的无奈，原因在于企业缺乏有效的机制来实现差异化激励，包括岗位评价、市场薪资调研、人才盘点、绩效评价等。

我们更希望企业接受：程序公正大于结果公平。没有绝对的结果公平，但企业应该建立公平公正的过程评价机制，对事不对人，机制规则透明统一，同时符合战略与文化，通过公正的机制筛选汰换合适的员工。

因此，在从六个维度出发设计企业薪酬激励体系时，应该充分思考并借助有效的方法工具实现“动态调整与合理差异”，解决“在有限的薪酬资源条件下最大化人员激励效果”的核心难题，提高人力资源投入产出比。

“动态调整与合理差异”是核心观点之一，在后续都会重点阐述。

海底捞与NBA的六维动态激励

一、海底捞的“六维动态薪酬激励模型”

(一)战略维度：将员工满意度和客户满意度作为考核指标，打造优质服务体验

与传统餐饮企业不同，海底捞摒弃了利润、利润率、营业额、翻台率等考核指标，转而将顾客满意度提升到战略层面，始终贯彻企业战略目标：保证顾客满意度，以达到品牌建设的目的。除了以顾客满意度作为企业长期战略目标，对员工满意度的关注也是企业战略中不可或缺的一部分，如人才的培养、员工工作积极性等。

(二)平衡维度：以员工能力差异合理体现收入差距

海底捞的薪酬体系制度充分体现薪酬公平、公正、公开的原则。海底捞严格根据不同职位、不同能力给员工差异化发放工资。同样是作为普通员工，一般员工的工资在月薪基础上还有其他结构，其工资=基本工资+加班费+岗位工资+其他–员工基金，而劳模员工的工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红。在薪酬结构上就充分体现了相应的差距，而薪酬结构的差异直接体现了月度收入的差距，一般员工月度收入维持在4000元左右，部分劳模员工月度收入能达到7000元。

(三)竞争维度：突破传统的薪酬体系

传统餐饮企业在薪酬体系中只会对企业的高层管理人员设置分红，普通员工只能根据企业的经营状况获得一定的奖金。而海底捞的薪酬体系却能够给普通员工提供分红权，尽管奖金和分红都是从企业的利润当中拿出一部分来激励员工，但是分红给予了员工一种主人翁的感觉，这是其他餐饮企业的薪酬难以提供的。

(四)激励维度：薪酬收入与员工绩效表现直接联系，并直接参与利润分享

海底捞薪酬结构中的奖金直接与员工的绩效表现相关联，通过出色的绩效表现员工会被评为先进员工、标兵员工、劳模员工、功勋员工等，进而获得相应的奖金：先进员工和标兵员工获得80元的奖励，劳模员工获得280元的奖励，功勋员工获得500元的奖励，并且这些荣誉会成为员工今后职业发展的重要依据。另外，海底捞的薪酬结构中分红部分将分店的经营情况与店员切身利益紧密结合在一起，所有一级及以上员工共同分享所在分店纯利润的3.5%，作为普通员工也能够拥有分红权，激励员工为企业创造更多的价值。

(五)成长维度：多渠道提升薪酬，助力员工成长

海底捞的薪酬构成是建立在“员工发展途径”之上的，不想走管理路线的员工也能通过评级提升在服务员这一岗位的级别，从二级员工一步步到功勋员工，功勋员工的总收入能够超越大堂经理，甚至高出自己领班，并且功勋员工享受更多的福利待遇，给予员工充分的薪酬成长空间。

(六)政策维度：薪酬体系结构分明，清晰可见

每位员工都能够清楚地知道自己当月的收入情况，什么职级获得什么样的薪酬一目了然，规则明确，避免上级领导凭主观臆想决定下属的劳动报酬，实实在在做到了薪酬的澄清与一致。

二、美国NBA联盟的“六维动态薪酬激励模型”

(一)战略维度：引导所有球员关注联盟总收益，同时共创共享

工资帽制度：为鼓励整个联盟的活跃和影响力的扩大，而不是造就一家或几家独大的局面，NBA联盟设立了很有特色的工资帽制度。球队工资帽决定了球员收入及球队人员配置，NBA联盟每年根据前一年联盟的总收入乘以球员收益占比(目前的球员收益占比是51%)，再除以球队数量，得出每个球队的工资帽。这一制度在背后有力地避免了强弱分化过于严重的现象，保障了联盟的活力。熟悉NBA的朋友应该可以看到近些年来不停涌现新的强队，而并不总是传统豪门霸占强者位置。

(二)平衡维度：基于球员能力充分体现差异，引导员工能力提升

在NBA，球星和普通的球员的薪酬差异巨大。举例来说，曾经同在克利夫兰骑士队的詹姆斯2016～2017赛季的年薪为3 096万美元，中产球员J.R.史密斯年薪1 280万美元，边缘球员凯·菲尔德年薪54万美元。

(三)竞争维度：每个球员薪资完全与市场接轨，人员充分竞争与流动

交易决定价值，NBA联盟建立了充分自由的球员交易机制，人员充分竞争与流动，单个球员的工资事实上是球队间博弈的结果(好莱坞有很多这类电影)，球员薪资完全与市场接轨，在充分竞争市场下效用最佳。

(四)激励维度：球员薪资收入中有明确的业绩奖金部分，球员表现好坏直接显著影响最终薪资收入

NBA球队为球员支付高工资，自然不希望看到球员们拿到合同后就躺着睡大觉。因此，球员薪资合同中很大一部分收入会跟球员在球场上的表现相关，其触发条件为一定的正面成绩并且都是具体的数字或者奖项，如赛季总得分大于2 000分、场均失误少于3个、球队常规赛获得50胜等。除此之外获得联盟公认荣誉，如总决赛MVP、入选全明星之类也可作为表现奖金的设定目标。同时，对于表现达不到球队要求的球员，轻的会影响到下一个合同的续签金额，严重的可能会被球队提前裁员。

(五)成长维度：薪资合同引导球员全力提升自身能力以谋求更长更大的合同

球员薪资以年度为单位，没有月度绩效、季度绩效，但一方面NBA总冠军这样崇高的荣誉会激励每位球员提升自身能力，另一方面，其实球员的努力也更多着眼于获得下一份时间更长、金额更大的合同。

(六)政策维度：薪资合同中固定部分、奖金部分、绩效条件等白纸黑字清晰明确

NBA球队与每位球员签订明确的薪资合同，薪资奖金计算规则具体明确，直接引导球员日常训练、商业活动及比赛表现，真正做到看得清、算得出、拿得到。

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