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资讯>组织战略

组织能力建设的三大法则

2021-06-04 3391 12 0 0 来源: 穆胜事务所

  

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组织能力与平台型组织



实际上,在互联网时代谈“组织能力建设”和“转型平台型组织”是一个意思。


我们的期待中,这个时代的企业应该拥有更轻、更快、更强的组织能力,


要在需求侧灵敏感知用户需要,


要在供给侧灵活组织资源满足这些需求,而这些状态只有平台型组织才能实现。


组织能力不是能人或老板的能力,而是组织层面的整体能力,是个人带不走的能力。


在金字塔组织里,个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能;而在平台型组织里,个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。

  

微信图片_20210604092814.jpg


所以,相对于金字塔组织,平台型组织的组织能力更好检验,因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。


平台能否开放性地为个人赋能,让平凡人干非凡事,就是组织能力的最好体现。


不少企业在发展过程中,希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态,这一扩就容易扩出问题。


扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒,万一市场有空间,而企业刚好有能人,事情就能成,反之则会铩羽而归。


这类证据的背后有两种可能:


其一,企业还不是平台型组织,好的资源被锁死,无法赋能一线业务;


其二,企业已经初步转型平台型组织,但本身缺乏好的资源(没有形成资源洼地),无法实现赋能。


现实中,大多企业是两类原因都有。

  


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组织能力建设的三大法则



如果以平台型组织作为方向,企业打造组织能力需要遵循三大法则。


或者说,组织能力有很多具体形态,而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。


我认为,这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”:


微信图片_20210604092905.jpg


第一是敏捷(Agile)。


即组织有迅速感知信息的能力。


有感知才有行动,在这个时代里,快一步就是快十步。


这里的感知不仅是指感知当前的信息,还有能够通过当前的信息洞见未来,要有对于终局的感知能力。


如果企业动不起来,很大程度上是因为没有感知到行动的方向。


第二是柔性(Flexible)。


即组织有颗粒化聚散的能力。


所谓“颗粒”,即使组织单元的微观化,


微观到极致就是以个体为单位进行聚散,甚至以个人的某项能力为单位进行聚散,


这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。


如此一来,企业变得又小又大。


“小”是“颗粒小”,“大”是聚合的“团队大”。


这类企业不强调“堆人头”,而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。


举例来说,一般企业是研产销各管一段,销售团队去打单,但另一些企业是研产销基于同一目标,一起去打单。


这样一来,战争开始之前,后者就赢了,这就是聚合优势。


所以,如果企业动不起来,很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。


第三是重炮(Big Bang)。


即形成沉淀的能力。


这是很多企业都会存在的误区,大多企业认为建设平台型组织,应该是以“轻”为主,强调小团队作战。


但我们应该知道,如果仅仅为前线配置小米加步枪,只可能小打小闹,是不可能打大仗,也不可能歼灭基地组织的。


微信图片_20210604093058.jpg


真正的平台型组织,一定有中后台的深厚沉淀。


如研发在中后台的沉淀,让企业拥有在技术上的高地优势。


举例来说,穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容,是因为我们有人力资源效能研究中心(HREC)这个中台。


他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍,国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。


我在前台讲的东西,基本和同行有2-3代的信息代差,不是一个层次的东西。


我的云淡风轻背后,是有一个团队为我负重前行。


这类企业又轻又重,“轻”是前台行动的“团队轻”,“重”是中后台沉淀的“火力重”。


这类企业不强调集团军作战,而是强调“轻团队”引导“重大火”。


有的企业,甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元。


看似企业很灵活,花蝴蝶一样地去到处扑用户,实际是一顿操作猛如虎,定睛一看原地杵,成果非常有限。


严格意义上说,我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循。


但现实情况是,三大法则都很难达成。


这里有三重境界:


初级是达成一项。这是典型的悲剧,不仅没用反而对组织有负面影响。

  

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例如看,企业极度敏捷,能感知到市场的变化,看得到行动的方向。


但这又有什么用呢?


如果组织动不起来,如果组织没有重型火力,看到目标也是枉然。


机会看多了心情也不好,因为你知道自己错失了什么。


中级是达成两项。


这个时候,企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利。


要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动,要么就是对于市场方向的感知不占优势,


但同时看见机会时行动更快、火力更重,结果也是能够获胜的。


高级是达成三项。


如果走到了这一个段位,企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了,这个就不用多解释了。


  

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组织能力设计矩阵



显然,“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。


在我的定义里,打造平台型组织主要是做两个方面的事情:


一方面是解决“愿不愿”的问题,

主要是通过打造组织模式来实现的,具体包括组织结构和激励机制上的调整;


另一方面是解决“能不能”的问题,

主要是通过提升个体能力来实现的,具体是打造培养系统。


我坚持认为,针对员工个体没有必要谈“意愿”,因为员工不是天然的对抗者,关键在于企业给出什么环境。


综合来看,打造组织能力主要通过设计组织结构、激励机制和培养系统来实现。


我们根据“AFB原则”可以建立一个设计矩阵,得出如下思路:


1) 组织结构的设计


首先是“敏捷”,应该让组织有若干的小前端,以便充分感知市场、交互用户。


其次是“柔性”,应该让组织能够自动分形聚散,这意味着要有项目制、小微生态圈等形式的柔性组织。


最后是“重炮”,同时在组织模块上应该通过坚定不移的业务中台建设,储备重型火力。


2) 激励机制的设计


首先是“敏捷”,应该能够感知企业创造价值的逻辑,知道价值的生成过程,


这里包括短期内的用户支付和长期内的战略价值。


其次是“柔性”,应该让组织将价值创造的结果进行极致分边,甚至核算到个体身上,如此一来,才能让人人都是自己的CEO。


最后是“重炮”。


这里又是需要提醒的一个误区,大多企业将平台化的激励等同于项目抽佣,


这样只会造成一些浅层的恋爱关系,无法深度绑定核心人才。


所谓“重炮”,是把核心人才当合伙人。

一是当期激励的力度要够,二是要激励核心人才为企业做长远的事情。


所以,我才会对自己担任顾问的企业力荐“中后台的战略拨备金制度”和“合伙人持股模式”。


3) 培养系统的设计


首先是“敏捷”,应该让组织有若干的传感器,能够充任感知各个领域的最佳实践。


其次是“柔性”,应该让组织形成一个柔性的知识体系,各类知识碎片都能纳入其中,体系始终处于动态迭代中。


最后是“重炮”,组织应该储备重型知识、大方法论,而不仅仅是一些小插件、小使能器。


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—END—


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文章来源于 穆胜事务所

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