01股权激励的误区    

01 过度夸大股权激励的作用

很多创始人在创业初期为了留住关键人才愿意付出较大比例的股权，以此弥补现金激励能力的不足。但现实情况是，长期激励与短期激励是互补的工具而非互相替代的关系。单纯的在长期激励上给出大额度的激励并不能解决短期激励不到位的问题，而且容易留下“画饼充饥”的感觉。

在初创企业中，尤其是在近几年火热的互联网创业企业中年轻员工居多，这些年轻人正是处于购房、成家的时期，对工资福利有较大的需求，虽然股权激励也会成为很多有志青年的选项，但毕竟远水解不了近渴。

一些企业的人力资源负责人曾明确表示，相比于股权或期权激励，现金的激励效果会更明显。如果创始人不能认识到这一现实情况，往往会投入了更大的成本，却达不到预期的激励效果。

02 承诺全员激励

为稳定初期的员工队伍，保证团队的稳定性，往往创始人会将全员股权激励挂在嘴边。这样的说法会给员工较高的期待——谁不想不用投入直接成为一家公司的股东呢?

但所谓的全员激励应该是有门槛的，既不是真正的全员，也不应该是免费的。对于企业来说，高价值人才是必备的资源，但并不是所有的员工都是不可缺少的人才。

03 为吸引人才“画大饼”

初创企业的创始人在创业初期对高价值人才的渴求甚至到了来不及深思熟虑的程度。有些创始人喜欢在招人时以很高比例且具体到百分比的股权或期权。股权激励的方案设计是一项系统性工作，既要考虑到股权激励的方式与工具，还应考虑到如何筛选激励对象、如何分配股权额度、如何定价等等。

股权或期权在被创始人作为吸引人才的工具时看似起到了重要作用，但在后来的落实过程中却往往给双方造成困扰。在实践中，就有因重要岗位的人员实际拿到的期权或股权比创始人当初承诺的额度少而离职的情况，这给企业造成了更大的损失。

04“拍脑袋”分配股权或期权

创始人一般会根据人员的重要程度做简单的股权或期权的分配，直接按照这样简单的分配结果给予股权或期权。这种分配方式高度依赖于创始人这方面的经验及对于人才潜力的评估，但在实践中，创始人根据经验、直觉进行的评估往往是不准确的。

所以这种简单的分配方式造成了内部不公平，高价值人员给予了较低的股权，而相对没有那么高价值的人员却分到了很高的比例，这会直接降低高价值人员的稳定性，而公司的股权却大量被非关键人才所掌控。

    02 股权激励方案设计建议    

01 选择适当的激励工具

相比于其他激励方式，股票期权和限制性股票这两个工具不需要公司有现金支出，这一点较适合在现金流上较为紧张的初创企业。

相比于限制性股份，股票期权在激励收益上只是未来的增值权，所以非常适用于那些短期内看不到收益，甚至清晰的盈利模式尚未形成的互联网创业企业。

02 平衡短期激励与长期激励

企业在设计股权激励时首先应该认识到，再完善的股权激励模式的设计也无法让长期激励代替短期激励。所以，在薪酬与股权激励两种激励方式中取得平衡就尤为重要。

03 激励对象进行筛选

对于激励对象，可以设置三类筛选条件：

　　▲ 一是基础条件

　　▲ 二是能力素质条件

　　▲ 三是业绩条件

04 基础条件可以包含几个方面：

　　▲ 首先是无违规行为，即违规处理期内不得授予股权或期权;

　　▲ 其次是价值观与公司发展方向吻合，这一点可以通过创始人面试评估的形式进行判断;

　　▲ 最后是要满足任职年限，可以根据情况设置一年或更长时间的任职年限。

能力素质条件和业绩条件的筛选则可以通过素质模型评价与业绩评价的形式，将所有员工纳入人才评价的九宫格，将能力与业务都较差的员工排除在激励范围之外。

05 准确规定分配额度

额度的分配是一个值得关注的问题，分配不均容易削弱激励效果甚至造成负面影响。

对股权激励的额度分配应进行综合测算，综合测算的标准则应该包括激励对象所处岗位等级、岗位的价值、激励对象的能力素质水平及其业绩水平。

在岗位等级方面，企业可以设立一个等级体系，在该等级体系中，对每一个等级都应规定特点的期权分配等级系数，从而体现出不同等级对于公司的价值。

将所有岗位的员工都纳入该等级体系中，对于等级较低的员工也可设置工作年限的要求，为股权激励设置一定的时间门槛。

在岗位价值方面，应结合业务模式及未来发展方向，将岗位分为业务类、技术类、营销类及职能类，通过对业务的定位分别赋予不同岗位权重系数，对应不同岗位的期权分配系数。

在综合评价方面，可以将业绩与能力的评价结果作为股权分配系数的依据之一。将综合评价最低的少数人排除在股权激励之外，只对综合评价最突出的少数人赋予较高的股权分配系数，其他大部分员工可赋予相同的综合评价系数。

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文章来源于 人力资源分享汇