文 | 田之富

一、组织核心竞争力，到底是来自组织能力，还是人才？ 

在商业社会的残酷竞争中，经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子。每一天都有企业在诞生，每一天也都有企业在消亡。然而，我们同时能看到一些企业在时代风云变幻中却屹立百年而不倒，在政治、经济、社会、技术等领域不断变革的过程中，总能保持自己的行业领先地位永续发展，实现基业长青!

这些百年企业，特别是世界上那些历史悠久的组织之所以能够传承数千年，是因为他们建构了一个优秀的组织，设计了激励人心的企业使命、愿景，以及符合人性内在的价值理念，使得整个组织能够在外部环境变化的同时，提前变化或及时调整自己的应对策略，适应环境取得成长，这种能力，叫做组织能力。

同时我们也会看到，这些优秀的百年企业，它的使命愿景来自人们内心深处最真实的需求，企业发展能够跟个人发展能够紧密结合，组织构建了“以人为本”的战略与组织管控和人才激励体系，让人才成为组织“核心竞争力”的源头，所以才能让组织从无到有，从小到大，直至永续发展。这种能力，叫做人才的竞争力。 

（图示：著名管理专家、华南理工大学陈春花教授）

辣么，组织核心竞争力，到底是来自组织能力，还是人才呢？ 

有人说，这是一个鸡和蛋的辩证关系嘛！对此，我不是很认同。 

华为早在1995年其办公场地还在南油对面的一间民宅时，就邀请了彭剑锋、吴春波等专家学者，为华为探讨二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。 

美的集团在1997年其规模20亿左右始终徘徊不前时，在国内外咨询机构的辅导下，创新引用了事业部发展机制，其著名的集权与分权治理机制：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，极大激发了美的职业经理人的积极性，让美的集团保持了持续不断地业绩增长，成为全球最具竞争力的电器制造企业之一。

二、优秀的组织塑造人才，优秀的人才成就组织

所以，T哥的观点是，组织成就人才，人才建构组织。如果要说哪一个更为重要，我更加认可组织能力的建设。 

组织能力是什么，如何建设？相信大家对于麦肯锡的7S模型、组织能力的杨三角模型、阿里巴巴使用的“六个盒子”等模型不会陌生，他们都是从一个个独立的视角展开对组织能力的评估的。T哥曾经就自己的理解，对优秀的组织做了一个画像（纵观国内外知名企业如Google、苹果、Facebook，华为、阿里、腾讯、美的、联想等标杆企业的共同的优秀基因），如：

（图示-阿里巴巴使用的组织诊断工具六个盒子）

优秀的企业，往往通过塑造组织能力，把普通的员工培养成为人才！套用马云的说法，就是，“所谓一流企业，是指招到三流的人才，做出二流的事情，却赚到一流的钱；而所谓三流企业，往往是招到一流的人才，做出二流的事情，只赚到三流的钱。”

大家还曾经记得马云说过这样的话爆红网络吗？去年四月，马云在来往上发出这样的一段推文：“企业请人很难。我很不喜欢“挖人”这一说。企业不应该费力“挖人”，而应该费心费力培养自己的年轻人。最好的人才一定是自己发现、培养和训练出来的。”  

马云这段话完全是有感而发，曾几何时，他曾经跟他创业的十八罗汉说：你们的水平顶多就是团队小组长的水平，未来公司上市和全球化，需要引进500强公司的职业经理人。但结果呢，时至今天，马云高薪引进的职业经理人却纷纷离去，仅有中欧教授曾鸣还在阿里总参谋长的位置，而陆兆禧、蒋芳、彭蕾等阿里巴巴创始人却一个个成为阿里巴巴的中流砥柱人物。而当年曾经是一个前台的董文红，现在已经成长为菜鸟网络的董事长。 

优秀的组织往往在成长的同时，也会让人才一起同步成长！

三、组织能力如何打造：一手业务、一手管理

组织能力如何塑造？T哥给出一个口诀：一手经营、一手管理，两手都要抓，但，先后次序要区分清楚。

业务（经营）涉及的范畴指的是：企业定位在哪个行业、占位在价值链的哪些环节、目标客户群是谁、产品有哪些、市场在哪里、竞争的策略是什么、有哪些战略决策和行动计划保证成功...业务设计的最终结果，是设计合理的业务流程，规划清晰的商业模式，形成盈利模式。

说白了，就是先把经营上的策略想明白、业务上的流程搞清楚，让企业赚钱，并且持续优化赚钱的能力。

管理涉及的范畴指的是：对公司战略的管理、目标计划的管理、人力资源的管理、财务的管理、文化的管理、沟通机制的管理、IT的管理等等...企业管理的结果，一般表现为企业的制度、流程、文件、规则...管理的最终目标，是提高组织的效率。

也就是说，管理是耗用组织资源，花钱，最终目标为是为了赚更多的钱，更持久的赚钱。

所以，组织能力要两手抓：一手经营能力、一手管理能力，两手都要抓，但经营能力的塑造在先，管理能力的塑造在后。

我们往往看到很多的企业现状是这样的：公司老板和高管则忙于细节，撅屁股埋头苦干或冲锋在前；中层干部则每天向老板呼救求援，这里着火、那里塌陷；基层员工则无所事事，评点国家政策、抱怨公司和老板......

如何评估一个企业的经营管理能力是否ok？T哥给大家罗列一份清单，针对此一一盘点，应该可以看到自己的经营管理能力水平的高低了： 

第一部分：行业价值链定位分析

第二部分：产品和市场定位的分析  

第三部分：竞争环境和竞争策略分析  

第四部分：自身资源能力分析  

（图示为田之富老师BSA战略解析与目标共识工作坊框架）

以上的分析要素，对很多HR来说，是不是有些难度呢？T哥很诚恳地跟大家说，这是一家企业的高管和HR Head的必修功，懂了，才能叫做是一个懂业务的HR团队。否则，还要加油哦。

四、谨防组织“过度管理死”  

在中国，还要谨防一个悲催的事实：很多企业都死在“过度管理”上了。 

管理的难度也在于，它需要灵活、需要灰度、需要坚韧、需要调和......在企业不同的成长阶段，关注不同的管理重点。

（图示：组织不同成长阶段，管理的重点不同）

1、在企业创业和快速成长阶段，组织能力打造的重点应该是：基于某市场机会和产品开发，建立企业的盈利模式，攫取成长的第一桶金。 

2、在企业的业务扩张和管理初建期间，组织能力打造的重点应该是：将市场认可的产品迅速扩大，占领市场，建立起成熟业务运营体系，在市场上占据一定的地位。 

3、在企业业务稳定和管理规范时期，组织能力打造的重点应该是：在产品体系开发和运营管理的基础上，进行管理规范上的提升，从能人驱动到系统化规范驱动的转变。 

4、在企业的业务成熟/衰退和创新发展时期，组织能力打造的重点应该是：创新管理驱动持续成长，文化和知识管理获取多元成长，企业谋求多元化和全球化发展。 

故此，我非常认可陈春花教授的管理观：“管理始终为经营服务，管理不能超越经营”。

也就是说，在什么时期下要什么药，管理不能过火，否则会被“过度管理”毒死，良药变毒药。

因此，在对一家企业做组织诊断时，我会特别注意观察这样的一个简单的现象：“最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？”

全球第一CEO杰克.韦尔奇所著《赢》一书中提到，他经常使用一个管理者的行为评估方法：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。