要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下六个步骤：

工作分析是人力资源管理的基础工具，也是确定薪酬体系的基础。依据企业战略及经营目标，结合公司现有组织结构，从业务流程分析、组织结构分析、岗位分析三个角度来清晰界定各部门之间的分工、理清岗位的权责关系，清晰梳理工作输入到工作输出的流程。

人力资源部在这项工作中应该负责主导，并督促各部门主管配合，最终梳理出业务流程图、职位说明书等基础资料。工作分析非常重要，关系到薪酬、绩效培训等各个模块，甚至是企业管理工作的开展。然而，在现实的人力资源管理中确是最容易被忽略的，也是最容易走过场的一项工作。所以，如果你的企业想做好薪资体系，需要先把工作分析这一基础夯实打牢。

进行职位评价主要是为了解决薪资设计的内部公平性问题。具体来说，职位评价可以帮我们解决两个问题：

1. 为薪酬调查建立一套统一的、具有可比性的职位评估标准；

2. 通过比较企业不同职类、不同职位的价值点数和重要性，确定出职位的等级和序列。

职位评价的方法有许多种。国际目前通用的职位评价方法有四种，即职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法。另外，国际上还有两个著名的职位评价方法，即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。其中，最为复杂也最为科学量化的是要素计点法。对于一般企业而言，出于企业实情及操作的便利性，采用因素比较法即可，没必要追求过分复杂的职位评价方法。

建立一套完善的职位评价体系，可以有效地均衡和解决企业中“管理人员”与“技术人员”的等级差异问题，为建立双职业通道打下基石。比如，对于一个家电企业而言，结构研发工程师的等级不一定低于研发部门经理，两者一个侧重专业能力的深度、一个侧重管理能力的宽度。相对而言，职位等级一般设置在10-15级比较合理，职位等级在实际操作中可采用减级增距的方式（职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大），来减少职级的管理幅度。

薪酬调查的目的主要是为了解决外部公平性与激励性的问题。薪酬调研除了直接参考通用性的薪酬调研报告外，一般有两种做法：

1. 委托外部的咨询或顾问公司来做系统的行业调研；

2. 企业往往会通过购买或者行业协会等方式，拿到一些薪酬调研报告，然后通过HR内部，利用自身资源来做小范围的行业内调研，以期望得到有效的薪资水平数据。

对于中小企业来说，第一种做法往往成本太大。HR很难获得内部高层的通过和支持，即便通过，系统调研的数据由于取样和地域、行业的差异也可能存在较大的水分。第二种方案是一种相对比较节省成本的方式。然而，由于局限于内部HR人员操作流程的规范性、技巧性以及调查范围的覆盖性和针对性问题，也容易导致，调查得到的数据没有太大的实际参考价值。

不管内部还是外部机构，甚至是国家政府部门做出的调研数据，往往都存在数据的失真。对此，我个人建议可以采用如下方法：

HR部门可以安排招聘人员对来司面试的，不同岗位需求的候选人的薪资期望水平，按照不同工作年限区间进行登记归类和整理。通过一段时间的积累和对数据的分类处理，相比较来说，会得到相对真实的薪酬调研数据。并且，由于是招聘人员统计的求职者的普遍薪资期望，往往在申请岗位调薪时会更具说服力。

在内部职位评价和外部调研都已经完成的情况下，下一阶段需要做的就是，确定公司的薪酬策略和薪酬总额。

对于薪酬策略而言，分为以下四种：领先策略、跟随策略、滞后策略、交叉策略。从宏观上看，我们可以通过薪酬政策线来直观反映企业的薪酬策略。如图中a、b、c、d四条直线分别反映不同企业的薪酬策略。

（▲薪酬政策线图示）

从具体来看，我们可以通过薪酬调研反映企业的薪酬策略。在薪酬调研时有个专用术语叫25P、50P、75P（100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名-低位值、第50位排名-中位值、第75位排名-高位值。）

采用高位值薪资策略的公司，需要雄厚的实力和基础。因为薪资具备很强的刚性，如果企业营收不景气，将会使人员激励变得困难。相对于市场薪资水平而言，一般企业普遍薪资水平大于75P的为领先策略（如图示a），在40P-75P之间处于市场中等水平的为跟随策略，小于40P的处于滞后水平(如图示b)。有些企业出于经济实力，往往会有部分关键岗位采用领先策略，有部分岗位采用跟随甚至是滞后的策略，这是一种典型的交叉策略（如图示中的c和d）。

选择何种策略，主要有以下四大影响因素：企业营利水平、行业薪资水平、企业发展阶段、企业用人的理念。作为人力资源管理者，在制定薪酬策略时必须要在以上四大要素之间寻找一个最合适的均衡点。

企业的薪酬总额是指，企业的所有员工的个人工资、奖金、福利等收入的总和。一般企业会固定从企业营利当中拿出一定的比例系数，作为企业薪资福利的总额。HR人员在确定薪酬总额的时候，应该参考以下五个方面进行薪资总额的调整：

1. 过往薪资总额水平。因为薪资具有较强的刚性，所以，正常情况下，在确定薪酬总额时，一般会依据之前的薪资总额，每年进行一定程度的上调；

2. 企业当下的承受能力。企业现阶段的营利情况及业绩达成情况，直接关系着薪资总额的多少。比如说，企业今年业绩超出预期达成，对薪资总额也应该进行一定比例的提升；

3. 企业现行薪酬策略。企业对于自身薪资水平的定位，也是确定薪资总额的标准之一；

4. 社会的基本生活成本。企业在制定薪酬总额的时候要结合所在地的物价、生活成本来进行调整；

5. 行业的市场行情。竞争对手及市场普遍的薪酬状况，也是在确定薪酬总额时需要考虑的因素。

薪酬结构的设置是一门艺术。具体来说，一般的薪酬结构基本构成如下：基本薪资+绩效薪资+奖金+福利+津贴。

在确定薪酬结构时，首先，要选择合适的薪酬结构模式（即固定与浮动工资之间的比例关系）。薪酬结构模式一般可分为：高稳定型、高弹性型、调和型三种。选择薪酬模式应因岗而异，不同的职类，其薪资构成的比重应各不相同。比如说，市场专员岗位的绩效薪资加奖金的占比要大一些，如果基本薪资设置比重过大，再加之绩效考核中的平均主义，很容易让薪酬对人员的激励流于形式。对于该类型的岗位一般采用高弹性型的薪酬模式。

其次，薪酬结构设计的核心是内容和流程的设计。关于薪酬结构的流程设计一般分为四步：

1. 确定薪等，在薪等的设计过程中，尽可能将价值相同或相近的职位划分在同一薪等；

2. 确定薪资区间，薪资区间的大小，反应了该岗位薪资的变动比率；

3. 确定薪级，在确定薪资时，既要设计合理的薪级数量，也要设置好合理的薪资差距；

4. 要设置好薪等间的交叉与重叠，设置交叉与重叠的本质，是为了促使职位价值由职位取向转向业绩导向。

提起薪酬体系的实施与修正这个环节，大家往往把关注点放在了调薪上面。对于薪酬方案成型及实施的过程，我有以下四点建议。

首先，薪资体系应该是动态的。要随着企业的营利情况及发展阶段，做必要的调整。HR在做调薪的时候，需要有企业的营收数据作为支撑。同时，也要做好人力层面的投入产出分析。很多HR在做方案的时候，不了解或无法拿到企业的经营数据，对于人力层面的投资回报率也没有量化的数据分析，往往很难获得上层的认可。

其次，除了绩效管理外，企业的薪酬体系应和招聘管理、培训等模块紧密的结合起来。比如说，我们可以通过招聘端口了解岗位薪资市场行情，也可以通过招聘端口了解薪资原因导致员工流失的比率和成本。这样可以有效提高调薪方案的说服力度。

第三，做好财务与人力部门的对接工作。关于薪资管理，不同企业对于人力资源和财务部门的定位、分工各不相同。由于财务部门并不清楚具体工资标准和人员变动情况，人力资源部要建好台账，设计好测算方法，及时传递人员及薪资异动信息。

最后，做好薪酬体系的宣传与沟通，留给员工开放的申诉渠道。对于薪资的不满及需求，员工往往不大愿意直接当面反馈。人力资源部可以通过制度培训、满意度调查、内部OA邮箱、企业微信订阅号等，给予员工反馈的渠道。

本质上说，薪资报酬是外部市场与内部价值，企业投入与员工需求之间进行平衡的结果。就如世上没有绝对的公平与自由一样，世上也没有绝对公平的薪酬制度，因为绝对公平的薪资制度往往是最大的不公平。作为人力资源管理者，理应在内部价值与外部行情、企业所能与个人所需、投资与回报之间寻找一个合理的均衡点，方能设计出一套合理的薪资体系。

作者介绍：

涂绿野：现任职广意集团人力资源部招聘经理，曾先后在湖南富兴集团、圣诺薇化妆品有限公司、中山东菱威力电器公司等大型企业从事人力资源管理工作。

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