1. 以经营为导向来解决包括人力资源问题在内的管理难题

近几年，面时日益复杂和不确定性的经营环境，企业人力资源管理也逐渐从专业深井中走出来，以企业经营为导向思考和解决企业的管理问题。所以，今天当我们谈论人力资源管理时，其实已经不简单是在谈一项专业的管理职能：专业的角度是自下而上的思考问题，是从局部到全局，而经营则是自上而下的思考，是从全局来看局部。人力资源管理不再是割裂地、单一地去解决某一种专业职能问题，比如薪酬如何设计、岗位如何配置等，而是要系统的、整体性地解决经营给管理提出的系列命题。由此，人力资源管理的逻辑和企业经营逻辑就需要达成一种一致的状态。

今天企业解决所有管理问题的角度一定是从经营切入，以经营为导向来解决包括人力资源问题在内的管理难题，也就要求人力资源管理者必须要从“非专业”的角度来思考人力资源管理。问题由此产生：当我们挣脱专业局限，从经营的角度来审视和解决人力资源专业方面的问题时，应该从哪里出发？

2. 企业的核心是客户，员工同样也是客户

这几年，华夏基石一直在强调企业在不确定性时代要回归到经营客户、经营人才的本质上来。从企业人力资源管理的角度理解，就是要强化客户概念，即真正把员工当做客户，所有的管理理念都应该是立足于这个基本前提。

当前，企业经营环境发生了一些根本性的变化：如企业发展阶段、市场环境、管理的对象都不同于10前。尤其是2018年以来，受多方面不确定因素的叠加影响，当前企业的生存环境，虽不至于用恶劣来形容，但复杂程度也是前所未有。在这种情况下，企业求变的动力很强，人力资源求变的动力很强。在这种情况下，用传统的管理方式已经不能完全支持企业的发展，这也是重新思考人力资源管理的一个很大的原因。

企业的核心是客户，员工同样也是客户。“以客户为中心”，人力资源的变革都应该围绕这个基本概念来做，围绕这个核心来发展。

3. 员工的活力与效率提高根本上是来自于企业怎么看待员工

海尔的平台化、创客化引起很多企业的思考甚至效仿。但我想说，平台化、创业化并不是唯一的提高员工活力与效率的手段。而且，它是一种手段，但不是原理、也不是根本的目的。

员工的活力与效率提高根本上是来自于企业怎么看待员工，拿员工当什么，企业跟员工应当建立起什么样的关系。如果企业能够认识到：我们是一个员工的平台，员工是跟平台绑在一起的，员工就是这个平台里面的用户。当你具备这种理念时，你所有的人力资源政策出发点就变了——你考虑的不再是怎样实现对员工“通过最小的支出获取最大的收益”，而是考虑企业怎么样给员工提供支持，怎么样做好资源配置，令他们能更好地施展才能，怎么把员工的目标和组织的目标捆绑在一起，实现共同发展。

对待员工的思路不转变，不真正把员工当客户，组织目标即提高企业的活力与效率很难实现。

 “以员工为中心，把员工当客户”是新时期以经营为导向的人力资源管理新思路。就方法而言，每个企业都可能有自己独到的解决方案，但我们强调的是，当企业人力资源管理在面对复杂、不确定的内外部环境时，要建立一种结构化思维和一种系统化的思维方式。简单地说，就是紧紧地围绕经营，围绕活力与效率的“不变”命题来系统地、结构化的思考解决之道，应对各种“变化”，告别过去头痛医头，脚痛医脚地专业化、模块化思维。

活力与效率命题新解，

力出一孔、利出一孔

1.人力资源的效率和活力追求，这是企业经营的本质命题，也是人力资源不变的主题。

新环境下，变化的是转变企业和员工之间的关系，强化员工客户化的意识，而不变的还是如何激发员工的活力与效率。所有的激励、考核、评价、能力、发展等都是围绕这个主线来做的，人力资源的价值实际上就体现在效率和活力上。

这么多年以来，这条主线一直没有变，但是这个问题也一直没有解决，为什么？

实际上是环境发生了变化，企业在不同市场环境下、发展的不同阶段下，激发员工效率与活力的手段是不一样的。最开始的时候，可能给钱就行了，效率和活力就出来了；有了钱以后，你光给钱就不行了，还要考虑员工的非经济性和发展的需求。再往上来讲，发展也有了，员工这时候就在想能不能额外享受一些福利，又会催生出新的需求。因此在不同的阶段，效率和活力关注的重点是不一样的，但是这条主线始终是人力资源管理的痛点和核心。

2.员工激励的多维化

这一个阶段，其实员工激励也多维化了，就目前来讲，这种多维化的转变主要应表现在三方面：

（1）从经济性的角度，要考虑到员工短期激励和中长期激励相结合的问题。但是大部分企业目前都是以短期激励为主，这个当然是跟企业发展阶段相关，可以理解。但我认为还是要与中长期激励做一种适度的结合。

（2）从非经济性的角度来讲，一方面要关注于员工本身的发展，给员工创造一个发展的环境；另一方面，要考虑到员工的个性化需求，要逐步的往这个角度进行尝试和探索。现在其实手段很多，比如华夏基石提出来的全面认可激励，等等，着眼点在于对员工的评价认可从业绩考核兼顾到劳动态度、自主性，等等，对人的评价更全面、更人性化。

（3）自助福利和弹性福利。现在很多企业是把自助福利作为激发员工积极的重点来考虑。它的确是一种有效的激发活力的手段。从工作场景转移到员工的生活场景，帮员工解决生活中的问题和个性化的需求。除了员工的基本发展需求之外，还去寻找员工个性化需求点给予满足。比如对于一个家住得很远的员工，一个弹性上班时间可能就是一个非常好的非经济性的激励手段。

3.如何解决“li出一孔”的问题？

(1)在企业转型突破谋求持续成长的过程中，人力资源管理面临的一个迫切问题是：如何让个人目标与组织目标一致，让所有人的能力和意识聚焦到经营战略上来？即所谓“力出一孔”的问题。

这里实际是有两个“li”，一个是力量的力，一个是利益的利。

先说所谓的力量、能力聚焦的问题。“力出一孔”是华为的一个观点，华为做到了这一点，它把价值观贯彻到员工的行为里面了，“力出一孔”的作用是非常大的。

（2）从企业经营角度，如何能够真正做到让员工“力出一孔”？我认为要把握这么几个原则：

第一个，目标清淅。我们不谈战略，就说目标，首先必须要让每个员工知道应该做什么和要达成什么样的目标。这是从企业对员工管理的角度来讲的，目标一定要清晰，就是要告诉他力往哪使。第二个，当告诉了员工力该往哪使时，同时就应该给员工提供相应地服务和支持，让员工能够有力量做这件事情。第三个把员工当成客户，从“以客户为中心”的角度来考虑对员工的支持和促进。

（3）力出一孔和利出一孔，这两个“li”之间是分不开的，必须要结合起来。所谓的员工价值多元化，并不影响企业目标的清晰或者多元化，这两者之间是不能划等号的。员工多元化的需求，我们可以通过很多手段去满足，但是企业目标的多元化，尤其是在不太清楚的情况下，并不能使之影响员工的目标。虽然企业可能不是很清楚方向，但现在能做什么事，要做成什么样，一定是要搞清楚的，也一定要跟员工讲清楚，这是“力出一孔”的前提。

（4）彭剑锋老师以前讲到过人力资源的四大机制：牵引机制、监督机制、激励机制、竞争淘汰。这四大机制实际上是要在产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。我认为这四种力量在人力资源管理中仍然需要，但在新的时期需要注入新的内涵。比如牵引力，在现在这样的状态下，就要转变过去在传统职能思维下的以绩效考核为牵引，而应该体现为这三种牵引：一个是公司价值观的牵引，如果你认可我们的文化，那咱们绑定一起向前去，这是对价值观的牵引。第二个是目标的牵引。第三个是用发展牵引。

从推动力的角度讲，现在更多地是公司提供平台和资源支持，而不是仅靠培训、能力提升来推动。就是通过平台提供发展机会和资源支撑来推动员工的价值创造。

当然还要有约束和竞争淘汰，但这些从经营的角度来看，它可以融合到刚才说的“一拉一推”里面去。比如约束力量实际上就是目标约束，目标本身就是一种约束，当然可能还会有行为约束，行为约束可以作为价值观牵引里面的一项要求来呈现。

（5）这就是为什么我们要强调把员工当作客户。无论是“推”还是“拉”，首先是价值观的认同，如果不认同企业的价值观，可能双方就都不会接受走到一起。然后企业是站在为员工服务、提供支持的角度来推动员工和企业一起向着目标去走。

平台化组织，

并非简单的关注于组织形式

1.平台化组织变革的三个主旨

贯彻用户思维于企业经营之中的途径有很多，打造平台化组织是其中手段之一。以海尔为例，其组织变革的核心是拉近企业与用户需求之间的距离，由企业制造转变为用户需求拉动，由传统的科层制组织模式转变为多触角、直入用户的生态组织模式，实现企业组织的平台化。

因此，平台化组织变革，主要围绕着三个主旨展开：

（1）实现对外部环境的快速响应。贴近用户需求，通过企业组织模式变革，主动、紧密形成对用户需求的及时把握，打破由企业少数人观察市场、制定对策、层层上报的决策机制，通过开放式、灵活性的组织模式，实现短时期内快速迎合市场需求变化。“风口”上的小米通过用户模式“创造”手机及生态圈产品对于组织模式变革具有一定的借鉴意义。

（2）实现对内部机理的有机协同。提高企业内部各组织单元之间的信息传递和决策效率。这里所指并非简单的扁平化概念，而是强调用户思维的落实，目前没有实践表明分工理论已经过时，也没有迹象表明打破组织边界是企业的必然选择，各司其职仍是组织系统的核心，任何一个组织，无论是封闭的还是开放的，无论是严格的还是灵活的，靠“做事”来落实目标是企业中组织存在的理由。平台化组织中，需要改变的是企业内部组织单元之间的责权利以及与外部市场的接口关系。

（3）实现对效益效率的科学匹配。效益与效率犹如紧密结合的DNA链条，二者缺一不可，只是在企业不同发展阶段侧重点有所区别。基于对外部环境的敏捷反映和内部组织单元的有机协同，提高组织的运行效率，进而提升企业经营效益。这也就是我们通常所说的，组织落实的是企业战略，企业战略是围绕效益和效率来制定。

图1  平台化组织的基本形式

2.平台化组织的三个基本内涵

如果我们仅仅把平台化定义为企业组织模式变革范畴的话，似乎过于狭隘。平台化组织的打造，是对企业经营思维的一种转变，是对企业经营模式的一种变革。因此，平台化组织，并非简单的关注于组织形式本身如何去设计，而是要站在企业经营的角度来思考问题。笔者认为，平台化组织，基本内涵包括三个方面：

（1）平台化组织是以分工为前提。

无论采取什么样的组织形式，无论采取什么样的理念，科层制也好，生态圈也罢，企业组织存在的本质仍然是基于分工理论为前提。作为一个整体，企业扮演的是整个社会经济中的一个小单元，从事的是某一方面或几方面的业务；在企业组织内部，各个机构或者现在比较流行的“经营单元”的叫法，承担的是企业内部某一方面或某几方面的业务。主要变化在于业务的运作机理有所不同，开放性、扩展性有所差异。

（2）平台化组织是以客户为中心。

现在普遍流行的科层制管理模式，是典型的指令式模式，自上而下层层传递指令，自下而上层层反馈，管理决策往往聚焦于金字塔的上端。在互联网时代，这种经营决策机制对外部市场需求的反应速度已经明显滞后，平台化组织打造的目的之一，就是拉近与外部客户的距离，对客户需求即时响应；我们与外部客户的需求贴合越紧密，对企业内部的服务与支持要求就越强，由此也会导致内部组织单元分工和定位发生变化，也就产生所谓的“内部客户化”。

（3）平台化组织是相互独立而又紧密协同。

举个形象的例子，在一片森林中，植物、动物、土地、小溪，各有各的功能，在这样一个生态环境中，任何一方都可以独立生存，但是缺乏任何一方，生态环境就会被打破，没有溪水，植物就会干枯，土地就会风化，久而久之就形成恶性循环，生态圈就不复存在。因此，平台化组织的构建过程是一个系统工程，需要不断平衡才能实现自我进化。 

3.企业平台化变革过程中的三个难题

（1）直面“破”与“立”的挑战。

平台化组织是围绕客户需求建立起来的一种快速响应系统，是一种变革而非简单的优化。在此过程中，“破”的难度要远远大于“立”。从海尔几年下来的平台化组织变革实践中可以看到，去除中间层，通过小微化、创客化解决延伸客户需求触角、由被动指令式向主动迎合式的转化问题，总部实现的是服务与资源支持角色定位。这种模式可以说是一种“伤筋动骨”的变革。能做到这一点，首先需要企业家的魄力与勇气。在既有组织框架下，企业是否能够促动各方角色定位的转变，打破现有的职能边界和利益格局，是决定平台化组织变革成败的核心。

（2）直面“僵”与“活”的挑战。

“势”的把握与“惯性”的打破，对企业而言难度是一样的。所谓管理惯性，即长期以来所形成的一种管理思维和管理模式定式。纵观中国企业的发展历程，在经历野蛮成长阶段后，逐步迈入到了规范化管理阶段，也即管理模式基本定型——严谨的组织结构，标准的业务流程，严谨的管理制度等等，“按部就班”成为常态化的工作方式，长久下去将逐渐变得僵化，如果没有持续优化机制跟进，在一定程度上就会导致企业丧失活力和灵活性。平台化组织恰恰就是要解决这个问题，在最大程度上激活组织效率。如此以来，似乎就会产生不得不面对的矛盾：灵活性与既有机制之间的冲突如何解决。

（3）直面“统”与“分”的挑战。

无论采取何种组织模式，都必须要围绕一个基本命题：企业存在的价值。企业价值定位是贯通所有经营管理活动的主线，也是组织落实的主线。统与分的问题，就是要解决目标、活力、效率三者之间的平衡性问题。从学理上来讲，三者之间是一致的，不存在根本冲突，然而从实践上就会带来很多困惑，例如组织单元之间的分工和定位问题，管控力度的大与小问题，利益分配机制问题等等。

平台化组织构建的基本路径，

以分工为前提、以客户为中心

平台化组织在形式上具有多样化特点，企业构建需要遵循的核心理念是“形散神凝”，如前所述，平台化组织是以分工为前提、以客户为中心的系统。

从实现的基本路径上来讲，笔者认为应当把握住三个要点。

1.经营理念的转变。

“客户化”必须要贯穿于组织体系设计全过程。典型模式如下图所示：

图2  “客户化”经营理念下的组织模式

对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心等的打造，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到“中心”，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大程度满足员工需求。

对外而言，客户化是指建立与多方相关利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予前线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高前线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要实现由传统的利益共同体向事业共同体的转变。在平台化组织模式下，必须要扭转“企业给员工发工资”为“员工主动挣工资”。海尔的小微化管理实践对企业具有典型的借鉴意义。

2. 协同关系的转变。

我认为在平台化组织中，协同的基本概念有两个：一个是BP（Business Partner），一个是SP（Service Partner）。

从BP业务伙伴上来讲，就是要加强不同管理部门之间的交叉和深入程度，打破原有的各干各事、彼此之间业务不熟悉的状态，如此才能真正发现内部客户的需求，实现相互渗透、相互支持。以人力资源管理为例，尤里奇提出的人力资源三支柱模型即明确了人力资源专业部门在企业中的价值定位和工作方式，即现在比较火的HRBP的应用。

从SP服务伙伴上来讲，更多是指企业总部的价值定位。平台化组织模式下，为有效促进业务单元的活力与效率，就要求企业从一个管控者角色向服务者、资源支持者角色转变，在此情况下，传统组织模式下的目标计划式管理——下目标、定计划、监督实施、沟通反馈，或者一杆到底的职能式管理，都将受到变革冲击。

SP概念落地的关键，我们借鉴市场的概念——供方、求方和资源三个基本要素，就是要识别内外部客户需求、谁能够满足这些需求、企业能够提供什么资源。以企业内部为例，我们让一线听得见炮火的人做决策，企业就要及时提供弹药装备，而不是让一线人员仅仅充当“侦察兵”，发现敌情报告指挥部后，等指挥部拍板后再决定送什么物资。

3.组织模式的转变。

这里面我重点谈两种组织模式：“百货商店模式”和“投资公司模式”。

案例：“百货商店模式”

百货商店模式就是企业盖了一座百货大楼，里面有若干经营区，把这些经营区承包或者出租出去，所有人负责的是大楼的运营，比如消防安保、水电气，以及对经营区的管理；承租人负责的是在许可范围内经营区的自主经营。承租人可以是企业方的人，这种关系叫做责任落实，包产到户；也可以是企业外的人，这种关系叫做不求所有，但求所用。

回到企业组织模式，典型特征是：企业构建统一的管理平台，提供统一的资源支持，适度放开经营自主权，让业务单元满足客户多样化、个性化需求。如此以来，通过统一化的管理模式，灵活性的资源调配，自主性的经营决策，实现多方利益共赢。

投资公司模式，就是企业搭建一个对内外相对开放的创新平台，只要满足公司业务发展要求或者盈利要求的项目，均可纳入到这个平台中，企业负责提供必要的资金、设施设备、原材料甚至人力等资源的支持，并通过一定的利益分享机制，例如提成、股权、众筹等，实现共赢。与一般的“孵化器”不同的是，此种模式下，创新更多的是围绕内外部客户需求，由员工甚至是企业之外的人自主挖掘产生而非指令式。在创新过程中，企业的定位是一个服务者和支持者，创新者定位于自主经营实体，与自身利益捆绑并对结果负责。

具体到企业组织模式，典型特征是：构建创客化的组织单元，或者开放式的创新管理机制，企业负责创新项目的评估及资源投入，创新者负责提出项目需求以及项目的设计与实施，由企业和创新者共享收益。

注：本文根据《华夏基石管理评论》对全怀周老师的采访整理编辑而成，未经本人审阅