绩效管理是业内人士公认的管理难题，甚至被列为十大管理难题之首，其管理难度可见一般，而事实上又有着太多的企业失败的绩效管理案例在支撑着这一说法。小编结合自己多年的人力资源以及绩效管理的工作经验，对绩效管理的一些常见的误区进行分析。

一、对待考核的态度与认识方面

1、考核就是对员工的惩罚

【表现】把绩效作为淘汰员工的工具，惩罚员工，扣员工工资。

【分析】在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。

【解决办法】在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

2、为了考核而考核

【表现】把考核当作一个必做的工作，但走走过场，仅此而已。

【分析】一些企业的老板，高层，甚至HR都认为考核是必须要做的，但究竟考核是为了什么，都不清楚，只知道考核是人力资源必须的环节，就好比人每天要吃饭一样。看见别人的企业都做绩效，似乎自己不做就显得自己不专业。

【解决办法】

(1)在推行绩效考核之前，先理清思路，究竟考核能给公司带来些什么，通过绩效考核，能解决哪些问题。

(2)绩效考核的基础工作做好了没有，有没有完善的数据系统，管理机制做支撑。没有的话，就赶紧补。

3、考核是人力资源部的事情

【表现】各个部门把指标的制订，绩效的实施全都推给了人力资源部。考核变成了人力资源部的独角戏。

【分析】一些企业的老板，高层都有一种错误的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关，绩效的沟通，指标的制订等全部都推给人力资源部，由于人力资源部对业务不熟悉，制订的指标不符合实际情况，从而导致考核出现偏差。

【解决办法】

(1)HR自身要转变思想，考核不是人力资源一个部门的事情。主动学习业务，了解业务知识。

(2)给企业的业务部门、老板等培训绩效管理的思想，转变他们对绩效管理的错误理解。

(3)加强沟通，及时的达成一致，确保绩效管理实施的整个过程中，都有进行过有效的沟通，不存在分歧。

二、考核工具的选择方面

1、考核工具选择上力求新颖

【表现】动不动就平衡记分卡，EVA之类的。总认为工具越先进，考核的效果就越好。

【分析】有这样思想的人不在少数。这类人把业绩的好坏与工具的先进与否划上了等号，殊不知，管理无定势，不同的企业环境不同，发展阶段不同，管理的方法手段也不同。曾经有某位HR经理为了显示自己的专业性，极尽负责任地做了一套颇为规范的绩效考核方案。整整100多页的绩效考核方案，在交给老板的时候，HR经理好不得意，原以为会得到老板的大力赞扬。殊不知遭到了老板的质疑，我们这样小的公司，用得着整这么复杂的考核方案吗？看都看不明白，怎么去执行，怎么去考核？其实我们在工作中不也是在犯这样的错误吗？总以为流行的就是好的，难度大的就是专业的，就是最棒的。相反很多绩效考核死就死在方案太先进上。

【解决办法】

(1)绩效考核是建立在相应的企业的管理基础上的。我个人的建议是500人以下的企业用KPI，500人以上的企业可以用BSC。当然这只是个人的经验的总结，也不完全根据这个来。如果一个企业管理基础比较牢固，已经把战略目标定的长远的持续发展上，即使人数还没有达到500人，我觉得也可以采用BSC等更专业的考核工具。

(2)绩效考核需要其他的辅助工具，即使象海尔这样的大企业在使用绩效工具的同时，也会采用OEC等管理工具相配套。绩效管理需要与其他管理工具相结合，要学会打组合拳，而不是靠绩效管理工具一支独秀，最终会因支撑不起来而以失败告终。

2、滥用考核模式

【表现】照抄，照搬先进企业或者同行的考核模式

【分析】不少的HR以为成功的经验总能复制的，绩效考核模式也是这样，常常在网上碰到不少找人要考核方案的。似乎现成的考核方案就能马上派上用场似的。其实不然，在一个企业用的好的考核模式不一定在别的企业也好用。

【解决办法】

了解本企业实际情况，比较各种考核模式，哪种更适合企业。比如一些IT企业，由于研发人才多，以项目为主，就不大适合KPI的考核模式。需要采用项目考核的方式。项目考核的基础是流程管理和项目管理，那就要整合好各个流程，规范一些表格，基础工作做好，项目考核的考核模式也就成熟了，运用起来就会方便很多。

三、考核定位方面

1．定位模糊

【表现】考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。

【解决办法】

解决考核定位模糊问题，首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；这个考核的根本目的明确了，再考虑其他目的，比如考核能找出不足，为培训工作提供依据，考核能够通过奖励先进，刺激大家积极努力的工作等。

其次，明确了考核目的后，还要进行宣传和沟通，使公司上下都知道考核的目的，考核的定位不光高层要清晰，连基层的员工也要做到及时的宣传，使整个公司在考核的问题上定位趋于一致。这样考核的效果才会更好。

2．定位偏差

【表现】片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

【解决办法】

前面已经讲过明确考核的根本目的，根本目的是为了提升组织绩效，其次，明确考核派生作用：考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。

3．考评使用不对称

【表现】考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。

【分析】考评使用不对称是企业常见的一个毛病，比如曾经听某位朋友讲起自己的惨痛经历，在一个企业里做销售，当初老板说好销售100万，奖金可以发10万元，我达到了这个考核目标后，老板又后悔了，觉得100万的门槛太低了，要提高销售额度，并且只给了我1-2万的奖励，说要是打到200万，才给10万的奖励。这样喜欢变卦的老板，对这位朋友的打击很大，从此，不再信任老板，没多久就离职了。可见考评使用不对称对员工的打击性事多大。

【解决办法】

明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。其次是绩效结果的运用能刺激绩效提升者继续提升绩效。因此，企业应建立绩效运用体系，包括晋升，薪资，培训等都与绩效挂钩。绩效好的人能优先升迁，薪资奖金能得到提高，也能得到优先培训的机会。而绩效差的，将采用负激励的办法，去刺激他们提升绩效。

4、角色分配上的错误

【表现】业务部门常常与HR部门角色颠倒，往往一些考核的工作不是更熟悉业务的业务部门去做，而是对业务部太熟悉的HR部门去做。

【分析】出现这类角色颠倒的问题主要原因在于业务部门不懂绩效，HR部门不懂业务。从工作职责上片面的以为绩效考核只是HR部门的事情。

【解决办法】

HR首先需要熟悉业务，只有熟悉了业务，在进行沟通绩效方面的问题的时候才能更好的沟通，才能更好的给业务部门以支持和帮助。其次，需要给业务部门培训和宣传绩效考核的目的，操作方法等。同时也要把绩效管理是业务部门的重要管理职责的思想贯穿下去。否则业务部门不重视绩效。最后，是建立绩效管理的工作职责分配表，表中详细的描述哪些工作是业务部门做的，哪些是人力资源部做的。职责权限清晰了，绩效就不会出现角色分配的问题了。

5、照抄照搬，盲目模仿

【表现】企业懒得设计自己的绩效体系，或者因为不懂，于是抱着拿来主义的思想，把别的先进公司的绩效考核办法直接拿过来，或者稍微修改一下。改头换面就成了自己公司的考核办法了。

【分析】这类现象出现的原因是绩效管理虽然已经流行多年，但成功实施绩效管理的公司却并不多，很多企业有感于绩效难做，于是“借鉴”成功企业的绩效模式，或者听别人说某个绩效方案在企业里运用成功了，赶紧找人家要来复制。这种借鉴逐渐演变成照抄照搬。而实际上每个企业的实际情况都不相同，其采用的考核方法也不全相同。纵使把一些先进的绩效考核方案复制过来，暂时取得了进步，但人力资源管理是一个动态的过程，你能保证这个方案能长期的适应公司的发展吗？如果不能，那就要想办法使自己的考核办法适应企业的发展。

【解决办法】

分析企业的具体情况，形成适合企业自身的考核体系。比如制造型的企业，与销售型的企业就有很大的不一样。IT类的企业又与前两者有很大的不一样。所以只有寻找一套适合企业自己的考核办法才能确保绩效考核真正落到实处。

四、指标确定方面

1．指标模糊

【表现】在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。

【分析】在企业的绩效考评里，有些HR或者高管总喜欢把考核指标设的貌似很全，为什么叫貌似很全呢，因为有些指标看起来时全了，但实际上没有任何的意义。比如一些企业考核忠诚度，通常是非常忠诚，很忠诚，比较忠诚，不太忠诚，非常不忠诚。但如何去区分它们之间的差距呢？没有可量化的标准，这样模糊指标，只能使考核结果只会使考核变的更加不科学。

【解决办法】

(1)把一些与业绩无关的指标通通抛弃掉。不再设立什么工作态度，忠诚度之类既没有实际价值，又没有量化的具体标准的指标。

(2)清晰的界定每个岗位的绩效指标。一般从岗位职责，工作计划等分解而来。找出那些对业绩起着决定作用的指标。根据二八定律，20%的指标决定了80%的业绩，每个人可能我们能找出几十个指标。但是我们只需要考核那些决定他80%业绩的5-8个关键指标即可。

2．不同职位使用同样指标

【表现】主要表现在一些岗位的考核指标趋于一致

【分析】没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，这样的后果是很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。

【解决办法】

(1)对每个岗位的人员进行有效的工作分析，建立完善的岗位体系。

(2)对不同的岗位进行科学的评估，建立公平公正的岗位价值评估体系。

(3)分析找出每个岗位的关键业绩指标。

3、片面追求指标量化

【表现】为了量化而量化，但是量化的成本却没有考虑。

【分析】出现这类问题主要是考核者的灵活性不够，没有权变意识，只知道认死理：量化的指标就是合格的指标。却没有考虑这个指标究竟有没有必要去量化。除了指标可以量化外，还有什么地方需要注意的。比如考核招聘人员的时候总喜欢用通知面试的人数，完成招聘的人数等一些量化指标，却忽略了招聘回来后的效果。是否这些人都是合格的，试用期有没有被辞退等等。也就是说只重视数量，没有重视质量。

【解决办法】在设定指标的时候，量化没错，但也要反思一下质量。

4、考核指标空乏

【表现】考核的指标空洞，没有多少实际意义，比如工作完成的及时性，准确性等模糊空洞词语。

【分析】出现这类的问题主要原因在于考核者没有掌握好指标的量化标准。

【解决办法】将考核的一些形容词如及时性，准确性等变成动词、名词等。比如考核回款额这个指标的时候，描述为：在五天内完成应收账款10万元。而不是：及时的收回账款。

5、考核内容设计得不好，缺乏针对性。

【表现】主要表现在指标的设计比较笼统，具有大众化的味道。比如工作态度，创新精神等等这类的指标往往对某个岗位不具备针对性。考核出来的结果自然也就没有多大的实际意义。

【分析】主要在于一些岗位的职责不明确，导致考核笼统，雷同。

【解决办法】梳理公司的职责体系，明确每个岗位的责权利。根据二八原则，选取20%的能决定其80%工作业绩的5-6个左右的指标作为考核的内容。

五、周期设置方面

1．考核期限固定不变：

【表现】一些企业把考核期限定为一年考核一次，有的是一个季度一次，有的则一个月一次，定下后就一直不变。

【分析】不同的绩效指标需要不同的考核周期。

(1)对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。好处：

A在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；

B对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

(2)对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

(3)高层管理人员一般适合半年或一年一考核。周期短了，容易造成高管追求短期效应，损害公司长远发展。

(4)基层人员一般适合短期考核比如一个月或一个季度，基层是具体任务的直接执行者，短期内就能看到其执行的效果。

(5)研发人员应当以项目的周期为考核期限。研发的结果好坏要等整个项目结束才知道结果如何，如果以月或者季度考核就会出现，考核周期结束了，项目还没有做完的情况，那么考评就无从下手。

【解决办法】具体情况具体分析，不同的情况下采用不同的考核周期。

2．以考核目的定周期：

【表现】考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

【分析】年底要分奖金，于是匆忙弄个年度考核，这个季度公司效益比较好，想发奖金，于是再弄个季度考核。这样的方式必然导致考核具有随意性，考核的整体战略思维不明确。

【解决办法】根据企业的实际情况去定考核的周期。

3、考核周期过于频繁

【表现】一些企业的管理层总是希望把考核周期缩小到最小范围内，因为工资一般是每个月发一次，所以考核也尽量一个月考核一次，这样做的结果是考核确实是每个月在进行考核，但是因为绩效考核需要耗费大量的时间、精力。需要进行大量的数据处理，一些不适合月度考核的企业也跟着月度考核，绩效考核的效果必然大打折扣。于是绩效考核成了认认真真走形式，漂漂亮亮走过场。

【分析】出现这类问题主要在于管理者没有认真领悟到绩效管理的最终目的，并不是周期越短，考核的越频繁，绩效考核的效果就越好。这种主观的片面的思想没有考虑企业为了绩效考核所需要付出的人力、物力、时间、精力等各种成本，仓促考核的负面效应甚至会使绩效考核的效果变味，使企业的成员不再对绩效产生好感。

【解决办法】根据企业的实际情况去定考核的周期。 

六、考核实施上

1．宽严不稳定：

【表现】不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标的评判。

【分析】主要是考评者与HR部门之间缺少有效的沟通，HR没有对考评者进行相关的培训。

【解决办法】HR作为绩效管理的组织者，应当肩负起桥梁作用。为各个部门提供统一的辅导，并组织各个部门之间进行有效的多向沟通，对考评的尺度进行统一的规范。

2．趋中倾向严重：

【表现】考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论置中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。

【分析】出现这类的问题主要原因在于管理者不敢得罪员工，你好我好大家好的心态来对待考核。没有真正把考核当作管理的一种有效工具来进行。还有一种可能是管理者没有一个客观的量化标准去衡量每个员工的绩效，而是主观的评分。

【解决办法】尽量让标准客观，有依据，打分公正。

3．形式主义倾向：

【表现】相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。

【分析】出现这类问题在于管理者对绩效的理解不够深入。或者对绩效的目的没有达成一致，导致考核走形式。

【解决办法】

(1)对管理者进行绩效管理的相关培训，使其迅速了解管理的目的，意义以及操作方法。

(2)HR对直线部门进行相关的指导，使其操作更加顺手。

4．暗箱操作：

【表现】考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。

【分析】一旦考核变得不公开化，员工的情绪必然大打折扣。一方面一些上司害怕与员工进行面对面的绩效沟通，往往分数打出来了，不去跟员工沟通，员工则不知道自己究竟哪些地方需要改进，那些地方需要加强。

【解决办法】

(1)考评真正做到公平、公正。以客观事实为依据进行给分。

(2)进行充分的绩效沟通，使员工知道哪些需要改进，哪些需要加强，下属对上司的评分是否有异议等。

5．干扰效应：

(1).晕轮效应

【表现】考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价。

【分析】很多人都会犯这类毛病，但自己又是不经意间犯的。不容易觉察和改变。但往往会影响一个人的客观判断。

【解决办法】

①尽量做一些书面的记录，平时方便翻阅，检查。

②对员工的考核要以一些数据和事实作为评分的依据，而不是拍脑袋决定的。

(2)首因效应

【表现】根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况。

【分析】人都有第一印象。但这对于被考核来说却是不公平的。第一印象并没有反应其真实的状况。光凭第一印象就给被考核者下结论就显得为时过早。

【解决办法】对需要考核的指标进行一一的客观评估。评估的标准和依据应该是客观的事实和数据。

(3)定势效应

【表现】是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。

【分析】每个人的思维方式和过去的经历不同，就决定了每个人心目中对人或事物的看法的标准不同，当一直把错误的观点当做习惯的时候，这就形成一种错误的思维定势。这种思维定势会给对方造成极其不好的影响。

【解决办法】评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。 

6．重考评轻改进：

【表现】没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。

【分析】管理层想当然的以为考核就是打分，忽略了考核结束后，绩效的提升上。绩效管理是一个PDCA循环。绩效考核只是其中的一个环节。

【解决办法】充分认识并做好考核与其它管理环节的衔接。考评者应依据考核结果反馈，有针对性地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作改进的方案。

7、只注重个人绩效

【表现】只看重个人绩效的好坏，而忽略了团队绩效的提升。

【分析】管理者往往认为只有把绩效指标分摊到个人，考察个人的绩效就能完全评价一个人工作的好坏，其实这样实际上割裂了考核的周边相关性。曾经有这样的一个案例某个车间的工人下班的时候发现工厂的机器旁边的玻璃门没有关上。他想，反正这个也不是考核的内容，事不关己，高高挂起。

【解决办法】考核除了要考个人的绩效外还要考核部分与相关流程关联的内容。

七、考核结果方面

1、忽略绩效反馈

【表现】绩效考核打完分就认为考核结束了。却忽略了与下属进行绩效的反馈，告诉对方绩效的成绩，需要改进的地方，以及值得继续发扬的地方。

【分析】把绩效管理当作了绩效考核，没有考虑绩效管理是一个循环。

【解决办法】建立完整的绩效管理体系，用PDCA的工具将绩效管理串联起来，考核结束，就需要进行相应的反馈。

2、对考核结果的运用与处理方式不当

【表现】绩效考核结束了，就直接把结果与奖金挂钩，认为奖金兑现就是对考核的处理方式。

【分析】主要在于管理者片面的认为考核就是发奖金，忽略了考核结果的更多的用处，比如晋升，培训等。

【解决办法】对考核结果进行整体评估，从培训需求、干部考察等各个方面进行系统的分析，并运用到选、育、用、留等多个环节中来。 

3、考核结果失效

【表现】考核的结果不具备真实性和客观性，比如出现分数扎堆现象。考核过于主观。考核标准的理解不一致等。

【分析】一方面是考核的标准没有客观可量化。二是没有进行充分的绩效沟通，三是对考核的作用理解的不深。

【解决办法】对考核的标准进行考核前的充分沟通，达成一致。考核评估的过程中也遵循客观公正的办法。