管理大师彼得.德鲁克曾说过“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’，其验证不在于‘逻辑’，而在于‘结果’”。

许多企业高层管理者期望通过绩效管理帮助企业“实现战略目标，提升经营效益，调动员工的工作积极性”，因此或自己，或借助第三方设计了科学、完善的管理方案，方案出台前和刚出台时上至老板下至员工，大家都充满期待。但在方案推行时，往往形成了两层皮的效果，最后老板和员工都不满意，方案最终被束之高阁，一夕回到了改革前。 那么是不是说方案的理论性太强，无法通过实践检验呢？这期间不排除方案过于理论化的情况，但产生上述问题的根本原因不在于方案本身，而在于方案与于执行脱节，方案出台后，没有很好的执行机制支撑方案落地执行。 或许你会问“要如何建立这样的机制呢”？

绩效方案在落地实施过程中需要做好以下工作：

企业各项基础资料的整理与分析

绩效管理培训工作的开展；

中层、高层管理人员及员工的意见调查；

绩效管理制度及政策确定；

绩效推行时间方案确定。

公司各项基础资料整理与分析

企业做绩效管理，无论是专职绩效管理人员还是兼职人员，或多或少对公司或公司人力资源的各项基础资料的理解并不全面，存在片面性。因此，第一步工作就是各项基础资料整理分析，针对公司的管理系统进行各项工作流程、工作制度的整体梳理。每个企业的管理基础和管理状况有区别，所以基础资料的整理也是有区别的，最主要的资料包括：部门组织机构图（表），岗位编制图（表），部门说明书，岗位说明书，工作流程图/表（人事，财务，业务，生产等），各项管理制度（人事，财务，业务，生产等），薪酬状况（核心问题）。要推行绩效管理工作，首先上面的基本信息都是必须进行整合分析的，一般已经具备的也是需要根据实际情况进行更新调整的。尤其很多公司这些基本信息都不完善，那么就需要先以这些基本资料的整理为绩效推行前的首要工作。通过以上的工作信息梳理，我们了解了企业的人员基本情况，了解了部门的权责，了解了公司各项业务的衔接。我们还有一项很重要的工作要开展：薪酬状况的了解。

公司是经济组织，作为经济组织，首先要解决的就是经济利益的分配。我们推行绩效管理也就是对经济利益进行合理分配，实现按劳得酬。所以薪酬管理是企业管理最核心的一项工作，也是绩效管理开展中最需要解决的问题。有完善薪酬体系的公司，要考虑如何调整薪酬结构，将绩效工资合理划分出来，没有完善绩效体系的公司，要考虑如何在推行绩效的同时建立合理的薪酬体系。这也决定了公司绩效推行的成败。

整合分析了以上所有信息，我们就可以开始绩效管理前期的正式导入工作了。

绩效管理培训工作的开展

绩效管理的导入，第一项工作就是培训，这个培训工作会贯彻绩效管理工作的始终。

前期的培训工作主要有3个：

1. 绩效管理培训（绩效方案执行启动阶段）：什么是绩效管理；什么是绩效考核；绩效管理同我们的工作有什么关系；绩效管理的战略意义（高层以此为核心），管理意义（中层以此为核心），工作执行与业绩提高意义（基层管理与员工以此和核心）；绩效管理的优缺点；绩效管理成功案例分析；绩效工资的设定，绩效结果的使用；绩效管理的双刃剑功能；绩效成败案例讨论；公司绩效管理委员会的建立意义。

2. 绩效考核操作培训（绩效方案执行过程中）：如何开展绩效考核；我们在绩效考核中的工作和关系如何；如何拿到高的绩效；如何进行绩效沟通与辅导，绩效面谈如何开展；绩效申诉如何开展；

3. 绩效管理总结会议培训（绩效改善期开展）：如何对部门，个人绩效进行总结；改善计划如何实施；如何同员工探讨提高；

启动期的培训工作主要是开展第1项培训，这些培训应分为多次课程开展，针对不同的管理层级要适当调整培训讲义，将学员们最关注的地方作为培训的核心开展。而且培训内容要和第3项工作：中层、高层管理人员及员工的意见调查相结合，以培训+座谈(部门面谈，个人面谈)+调查表的形式展开。

中层、高层管理人员及员工的意见调查

为什么要把调查工作放到培训工作之后呢，因为信息的多元化，导致中高层管理人员及员工都会对绩效管理有一鳞半爪的了解。因此，首先应以整体的统一的概念先把绩效管理这个概念灌输下去，使公司内部对绩效工作有一个统一的认知，在这个认知的基础上开展调查工作，那么我们的工作才会事半功倍。

调查工作以培训+座谈(部门面谈，个人面谈)+调查表的形式开展，虽说组织的难度和复杂较大，可是让员工让部门参与进来，让绩效工作成为公司每个员工每个部门的工作，绩效方案设计的套路才能被员工接受，才能得以有效执行。也使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，为后期的推进工作打好人际基础。

通过调查将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而能够大体确立公司的绩效制度及管理方案。

其中绩效管理委员会的建立，是绩效工作的一项有力保障，将各部门的实权人物纳入其中，使绩效会议能够一次到位，不需要多次沟通确认，而且将绩效问题转嫁到部门和公司管理层级，这才是绩效管理的重要意义，专项的管理会议专项的问题解决。

绩效管理制度及政策确定

绩效管理制度和政策的确定，是各管理层级的意见统一， HR也需要根据这个统一的核心，进行绩效管理制度的完善与补充，通过管理层的讨论认可，就可以进行又一次的培训工作，使绩效管理制度正式确立下来，绩效推出期的第一个胜利就取得了。

在绩效管理制度中，明确了各层级的绩效工作权责，明确了绩效的工资的核发政策，各岗位考核周期，绩效结果应用及奖惩等相关内容。从而公司最基础的绩效框架就已经搭建起来，接下来按照方案的思路，逐步细化、完善，把每项工作细分并落实到相关环节、相关责任人可以了。

绩效推行时间方案确定

绩效管理制度的建立，为绩效管理工作的开展提供的核心思想和基本政策。

绩效方案的具体落实工作就以此为基础，接下来便是对绩效管理的实施工作进行流程及时间上的计划制定。确定绩效考核指标及考核标准的沟通及确认时间，确定绩效协议签订的确定时间，确定公司实施绩效考核工作的具体时间，培训时间，试运行时间等，以此作为工作推进的主要指标。哪个部门没有按时完成，就需要在绩效会议上进行检讨。

绩效方案的落地执行，除了有上述流程上的保障，还需一套信任的机制做支撑，从改革的角度来说，从上到下的变革叫做改革，从下到上的变革叫做造反，绩效方案的执行必然要确定一个重要岗位人员的地位及权威性，从上到下进行彻底的改革。同时，无论是高、中层管理者还是绩效方案推行者对绩效方案要有清晰的认知，没有一个公司能在一次就准确的制定好每个岗位的绩效方案，绩效方案必须在执行过程中不断的更改修订并且根据公司及经营者的战略方针变化而动态更换。

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