很高兴看到赋能工坊的HR在重重压力之下，能够坚持听课、坚持学习、坚持成长，从我本人经验来看，能力成长是一个漫长的过程，需要数十年于一日的坚持，但相信有了平台和群友的陪伴，相互学习，相互赋能，大家会更有动力听下去、学下去，成为更好的自己。受小峰之约，在“绩效十步法”开讲之前，给大家分享一些关于绩效的思考。

绩效管理是一个世界级管理难题，也是一把“双刃剑”，用好了，可以推动经营业绩提升，用不好，就会伤及自身。绩效管理又是一个“烫手山芋”——没有绩效考核，万万不行，有了绩效考核，麻烦不断。考也不对，评也不是，往往陷入老板不认可，人力资源部门头疼，各级管理者厌烦，员工不满意的境地。

进入数字时代，“变”成了不变的主题，确定性与不确定性交织，外部环境复杂多变，新技术手段和事物看不清看不懂，都对绩效管理的实施提出了困惑。从企业实践的角度，大概有以下几点。

企业未来发展方向看不清，战略目标不明确，企业绩效目标与考核指标很难准确界定；

影响绩效因素变得复杂多样，个人绩效结果并不完全取决于个人的努力，外部有经济、政治、技术、客户等行业因素的影响，内部有企业、部门、团队等组织因素的影响；

知识型劳动、创造型劳动的成果产出表现方式多样，难以有效衡量，评价创新绩效和知识劳动成果，成为了新的困惑；

随着物资不断丰裕，在创新与人力资本驱动的数字时代，“三高（高压力、高绩效、高回报）”绩效文化，是否适应创新时代的需求，是否适应数字经济和共享经济的要求，是否能够有效驱动80后90后95后？

不难看出，绩效管理成了整个管理理论和实践界的“风暴眼”，专家学者和管理者观点各异，问题多多，困惑多多，总结来说，主要有以下十大困惑。

我和雷军在交流时，他介绍小米的管理思想，就明确地说，小米没有KPI指标与以KPI为中心的绩效考核。在小米内部，强调责任感，对客户负责，不设KPI，员工照样“996”工作，企业也获得了高速成长。

我非常推崇的优秀农业企业温氏，2019年销售收入732亿，净利润139亿，创业发展二十多年，从来没搞严格的绩效考核，更没有KPI考核指标，上市后，董事长到华为去考察，对华为的绩效评价体系很欣赏，要求我们帮他们引进华为的绩效考核系统，我还真有点疑虑：人家温氏二十多年没有KPI考核，员工都是秉承齐创共享的理念，自动自发工作，如果突然引进华为严格的绩效考核系统，会不会产生很多的负面作用？

也有不少企业家问我，不用KPI，有没有更好的方法？有很多国际国内企业提出用OKR来替代KPI ，OKR是不是一个好的选择？

我们先看看OKR是什么？OKR是“Objectives and Key Results”的简称，O就是objective，即目标，KR就是key result即关键成果。本质上OKR是一套目标过程管理工具体系。OKR自1999年由英特尔公司创立以来风靡全球，Google、甲骨文、领英、今日头条都在用OKR替代KPI，包括过去用KPI最成功的GE公司也在2015年开始抛弃以KPI为核心的绩效管理体系，据说华为目前也在尝试用OKR来替代或优化KPI。

KPI真的过时了么？企业一定要拥抱OKR么？

我个人认为，任何工具方法都有它的利弊，都有它的适应性，两者不存在相互替代关系，而是可以相向并行，甚至可以融合使用。对所处产业相对成熟，竞争格局初步形成，商业模式稳定有效，企业战略目标清晰明确，组织结构稳定，岗位职责分明的企业，对流程性、规律性、标准化的工作，或者对于处于追赶超越标杆的企业，企业内部需要适度竞争淘汰以激活人的企业，我觉得KPI仍然是最重要的考核工具与绩效管理工具。

很多新兴的产业，产业不成熟，商业模式属于探索期，企业的战略方向不明确，处于探索期，战略目标没法明确确定，组织结构不稳定，组织内部角色有重叠，业务工作创新性强，企业内部又是项目制运作，需要平行协同与合作。这类需要更多地发挥员工的主动性和创造性的行业或者企业，我觉得OKR可能是一种值得引进的新的绩效管理工具方法。

虽然KPI和OKR两种方法各有利弊，都有各自的适应性。但有时，这两种方法也可交替应用。当未来看不准，企业战略和业务属于多选项的探索期时，可采用OKR，战略和新业务一旦看准了，多选项变成单选项时，就用KPI，以集中配置资源于确定的战略目标上。

绩效管理的终极目标是什么？是以追求股东价值为主，追求客户价值为主，还是追求员工发展为主？

谁来定义绩效？绩效指标的源头来自哪？是股东决定？还是客户与员工决定？

绩效考核的终极权力是归股东，还是应该还权于客户与员工？

为什么有上述困惑？因为不确定时代，绩效管理的目标、价值诉求、管理主角变得越来越不确定和多元化。

绩效的本质是价值创造成果或目标的实现程度，所以绩效的源头就是价值的源头，绩效管理要以源头价值为基准。如果以股东价值最大化，那么绩效目标的设定，应以收入、利润等财务指标来确定，由股东给经营班子提绩效目标要求。

但是，股东只是内部价值，客户才是外部价值的主体。很多高科技提出，绩效价值应该由客户来定义，客户应是绩效管理的出发点和源头，要以客户价值来倒逼组织绩效。所以，绩效要围绕客户满意度来进行，客户才是绩效管理的主角，比如滴滴打车、美团外卖，司机和骑手的绩效考核主体不是其上级领导或同事，而是直接来自于客户的评价。

同时，随着人力资本在企业价值创造中的地位提升，越来越多的企业也将员工发展与潜能释放作为绩效管理的出发点和中心目标，认为绩效管理的终极目的是人的价值实现，员工才是绩效管理的主角，是绩效管理的主体。

我的观点是，在不确定时代，绩效管理正进入一个目标与价值诉求多元时代和全员参与全方位绩效管理时代。绩效考核与绩效管理的价值目标，不再以单一股东价值最大化为唯一价值基准，而是要反映相关利益者的最大化。股东价值、客户价值、员工价值，包括合作伙伴价值，它们之间并不是零和博弈关系，而是一种多赢和相互驱动、相互成就的关系。

绩效内涵是什么？

不确定时代，绩效的内涵到底是什么？考核与绩效管理到底是以结果为导向，还是以过程为导向，还是以潜能为导向？潜能绩效、过程行为绩效和结果绩效到底是一种什么关系？

企业绩效结果受多种因素影响，绩效产生的过程难以监控，潜在绩效难以预测。所以，在理论和实践过程中，一直有结果论、过程论、潜能论之争。即绩效考核到底应关注结果还是关注过程，还是关注人本身？

从人力资本投入、转换和产出的角度，产生了三种绩效管理导向，一种是以结果为核心的导向，一种是以行为评价为核心的导向，一种是以员工潜能开发与能力发展为核心的导向。

1、结果论

结果论强调绩效就是结果，绩效如果没有结果，那就是“耍流氓”。所以，绩效就是产出，就是目标的实现度。

2、行为论

行为论，关键就是要让员工掌握正确的做事方法方式，使员工在实现目标的过程中能够进行自我调整、自我驱动、自我开发。这种绩效考核和绩效管理目前主要有两种方法：一种是以阿里为代表的基于价值观的行为绩效评价；一种关注目标实现过程中的阶段性成果的衡量，也就是OKR过程成果评估。

3、潜能论

与行为论相配套的是第三种，叫潜在绩效论或潜能论。它认为绩效管理的中心目标不是求得一个结果，不是企业绩效单一的股东价值最大化，而是要开发员工的潜能，开发员工的能力，激发员工的创造性。潜能论认为绩效管理的源头首先是选对人，选最聪明、最能干、最有意愿干的人合伙打天下，这些人能够自我驱动，能够自我超越，这时候绩效考核、绩效管理就变得简单了。

我认为，首先要建立全面绩效管理体系，把潜在绩效、过程绩效和结果绩效统一起来，进行全过程、全方位的管理。既要选对人，同时要基于价值观对员工进行行为考核，最终还要对员工的结果进行考核。这种体系也叫全方位的绩效管理体系。

同时要根据企业发展阶段、产业性质、人才特点，针对性的选择管理工具。有些可能是结果导向，以财务业绩为核心；有些就是要选对人，选那些最有意愿、最能干的人，把人组合在一起，合伙抱团打天下；有些在结果不明确的前提条件下，可能要以价值观为牵引，建立基于价值观的行为评价体系，通过行为评价，使得大家能够价值观一致，目标一致，朝着共同的目标去努力，最后去创造超常的绩效。

现在绩效管理新概念满天飞，方法多种多样，那么考核绩效管理发展到今天，到底有哪些方法体系？各种方法体系有什么特点？企业如何来选择适合本企业的绩效管理方法体系？

从具体操作运用的角度，我认为目前绩效管理方法体系主要有这么十种：KPI、平衡计分卡、OKR、EVA、标杆基准法、360度考核、全面认可评价与积分制、流程绩效考核、项目绩效考核、战略绩效管理体系。

（1）KPI就是抓关键绩效，主要是企业战略的落地工具，通过KPI来集中配置资源，来引领员工的行为，使得战略能够聚焦，最终驱动企业战略目标的实现，KPI既适合成熟的企业，商业模式相对稳定的企业，也适合刚刚创业的企业。

（2）平衡计分卡。我觉得它比较适合那种规模比较大、相对成熟的企业，尤其是企业度过了一次创业，进入二次创业时期，要追求可持续发展，要追求长期跟短期、财务和非财务、定量与定性平衡的时候。通过股东、客户、内部运营和学习与发展四个方面构建考核指标体系，有利于企业稳定而持续地成长和发展。

（3）OKR比较适合高科技企业、互联网企业，比较适合创新性和创意性的工作和岗位。同时，OKR更强调员工的参与，要员工提出有野心、具挑战性的目标，更强调员工潜能的开发。

（4） EVA法即经济价值增值法。EVA实质上是剔除了资本平均成本以后的那部分价值，EVA为高级别人才参与分享企业的利润提供了理论依据，因为这是人力资本所带来的额外价值。

国有企业占有的资本很大，就要剔除5.5%的资本平均成本，占用1000亿资产，只有创造超过55亿以上的价值才算人力资本带来的，才能参与分享。

（5）标杆基准法就是对标行业里最优秀企业，把它们的绩效作为企业绩效指标设计的参照标准。通过对标找到差距，通过研究标杆企业的最优实践，模仿、学习、改进、创新并超越。这种方法特别适合在行业里面处于二流三流的企业，向一流企业去对标。

（6）360度绩效考核，360度绩效考核源于评价的全方位性，上级评定、同级评定、下级评定，自我评价，即全方位360度对能力和行为进行评价的一种方法体系。

（7）全面认可评价和积分制管理，适合现在的90后员工。更多地对行为进行评价、进行认可，给予积分，以精神鼓励为主。员工只要做了有利于客户价值、企业发展、目标实现、个人能力成长的所有的关键事项、关键成果、关键行为都进行认可，进行评分，然后给予积分，在内部进行积分制的管理。

（8）面向流程的绩效考核，也就是绩效标准的建立、考核的建立是基于业务流程，根据每个流程节点建立里程碑式的标准。其实也是一种基于流程的过程评价体系。

（9）项目考核，就是针对项目进行考核，以项目计划、财务数据、里程碑节点、商业目标、客户目标等多种维度来对项目进行评价。

（10）战略绩效考核体系，无论是华为的BLM+BEM+PBC，还是华润-中粮的6C，都是战略绩效考核体系，将战略、预算、运营、绩效整合为一个有机整理，变考核为管理。

不同的企业在不同的发展阶段，对以上方法可以综合运用，比如可以把KPI和平衡计分卡有效地结合在一起；把积分制和OKR结合在一起；把对标法和平衡计分卡、KPI结合在一起；把EVA和KPI、平衡计分卡结合在一起…… 

像我们这一代人过去都穷怕了，有上顿没下顿，所以用这种高压力、高绩效、高回报去激励、去进行管理是有效的，但现在很多80后、90后家里有了一定的积蓄，不再为单一的金钱去活着，更多的是追求一种精神，而且也不喜欢天天处于紧张之中，不希望天天加班，不希望在“三高”的压力下被动扛指标，而更追求工作和生活平衡。

在这一点上，企业绩效管理模式也确实面临挑战。针对80后、90后，我认为：一是要增加员工对绩效目标制定的参与度，由自上而下转向自下而上让员工有参与感，即考核指标不是简单往下压，而是要让员工给自己提目标，要把自上而下和自下而上有效结合起来，增加绩效管理的员工参与感。

二是要正确分析员工的个性、兴趣和爱好，让员工有兴趣、有意愿去创造高绩效并不断提出挑战性目标。

三是管理者要强化过程辅导，尤其是提高管理者PDCA的能力。绩效管理要从单一的结果考核变成关键行为与成果的全面认可积分制评价。

现在企业都在转型和升级。转型升级需要新动能，要以创新与人才驱动，那么，绩效管理如何有利于企业的创新，有利于激发人才的价值创造活力？

现在很多企业，需要从0到1的突破，需要颠覆式创新，那么，绩效管理如何去激发组织的创新和活力？

我认为，过去基于控制的自上而下、过于强制性地靠“三高”压力往下压的绩效管理模式，确实不太有利于颠覆式创新。所以，在这种条件下，一是要通过引入OKR，增加员工的参与，通过管理者和被管理者之间有效的沟通和交流，让员工自己给自己提挑战性的目标，而不是往下压目标。二是要从单一的结果考核转向结果+行为考核；三是增加精神鼓励，相对淡化考核结果与物质待遇强挂钩。四是强化创新行为评价，鼓励创新行为，允许员工试错，甚至犯错。

由于战略目标的不确定，创新的不确定，绩效形成的错综复杂，同时个人绩效既是个人能力与努力的结果，更是团队共同合作与协同的结果，是公司平台资源压强支持与赋能的结果，那么，绩效考核结果与个人薪酬分配是否还要强挂钩？如果不强挂钩，如何来体现价值分配的贡献导向并激励员工不断地创造高绩效？在满足了员工基本物质需求的前提下，如何对人才进行精神激励？

绩效考核作为一种有效的管理工具，是目标理论、激励理论、强化理论在日常实践中的应用，目标的制定、过程的参与、结果的达成，本身对员工就有极强的激励和刺激作用，所以才会有“让工作成为工作本身最大的回报”，这也是OKR方法的精髓，OKR强调目标比能力重要，强调过程比结果重要，OKR更强调员工的参与，要员工提出有野心、具挑战性的目标，更强调员工潜能的开发，从这个角度看，OKR方式下的考核结果，不适合同员工的薪酬做紧密关联。

全面认可评价则是针对KPI无法覆盖到的80%不直接关联绩效的行为进行评价，鼓励员工做出符合企业未来发展的、符合价值观的，有助于组织能力提升和效率提升的行为，全面认可评价的方式，也是不直接同薪酬挂钩的，鼓励激发员工内心的“真善美”，靠善言善行，靠良知，激活员工工作动力和活力。

当然，不是所有的企业都适合OKR管理方式，传统的、稳定的、匀速成长的企业，还是要平衡计分卡与KPI进行结合。这就需要“薪酬”的手段来配合绩效结果的实现和改进。绩效考核达成，予以“奖金”正向刺激，员工可以进一步提升工作动力，绩效考核未达成，予以“奖金”负向刺激，员工知耻后勇，后续也可以进一步提升工作动力。

赫茨伯格的双因素理论提出物质激励主要为“保健性”因素，精神激励为“激励性”因素，所以企业在传统的财务导向、量化导向的绩效考核方式外，还应构建全面认可评价体系，用荣誉体系、用价值观考核、用认可的方式，让员工感受到关爱，提升精神感知的价值。

组织越来越扁平化，企业内部的管理越来越强化所谓的平台化、项目制、自主经营体，在这样的组织结构下，如何实现组织、团队、个人绩效的一致性，并有利于内部的协同？如何对平台与项目进行绩效考核与管理？

对于平台而言，要重新思考定位，未来企业中的平台，要为前端团队提供专业化、集约化、平台化的管理服务，提高内部运营效率，提升专业能力和管理能力。作为多元业务协同发展与赋能平台，通过搭建管理体系，强化核心职能，优化管控流程，提供专业服务，推动平台与前端团队之间的矩阵式管理和协作关系，打造高效能平台。

找准平台的定位之后，具有了明确的目标，有目标就可以对平台进行考核。

前端的团队，将成为客户服务第一线、企业管理第一关、职工成长第一站、创新发展第一源，真正从过去的末端业务执行单元，向前端价值创造单元转变，从劳动密集型组织向科技驱动型、知识驱动型组织转变，从专业精细化分工向一专多能、高效协同化队伍转变。因此要对前端的团队进行特定目标的项目考核。

具体而言，项目考核包括以关键节点和里程碑的方式，包括基于财务视角、基于客户满意、基于商业目标实现的多种项目考核方式。 

绩效考核责任谁来承担？

绩效考核的责任到底谁来承担？人力资源部、各级管理者及员工如何承担人力资源管理责任？尤其是互联网、大数据时代，如何利用互联网和大数据来简化绩效核算体系，减少绩效管理的工作量？未来基于大数据的绩效考核和绩效管理是否会走向智能化？

绩效管理是将企业目标、部门目标、个人目标层层联动的工具，所以绩效管理的责任是所有人的责任。高层管理者负责制定未来企业发展的方向和每年年度的经营计划，同时要为公司的绩效管理体系提供有效落实的保障和资源。人力资源部是绩效管理体系的设计者和组织实施者，同时也是绩效管理的宣传和培训者。财务和经营部门要协助确定经营目标，进行经营数据分解，协助制定经营计划。各级管理者，要将考核制度进行细化，建立适合业务特色的考核指标体系，通过从计划、交流、观察、评价、沟通等角度落实绩效管理体系。员工则要在管理者指导下，针对自身工作开展绩效管理工作，努力绩效达成，不断追求卓越，突破自我，持续创造高绩效。

正是因为绩效管理是一个大体系，需要全员参与，所以绩效体系的有效落实需要配套信息化和智能分析的相关手段。未来的数字经济时代，物联网、大数据、云计算、人工智能将大大的简化绩效核算体系，通过动作标准化、能力标准化、绩效结果标准化，来实现标准化、模块化、流程化，最终依靠技术手段，将绩效管理打造成智能化管理体系。

未来的绩效管理，将更加注重精益管理，加强投入产出分析，优化资源配置，用数据说话、用数据管理，促进生产运营效率效益提高；而大数据、云计算、物联网、人工智能的技术手段应用，让组织运行更加数字化、智能化。

沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有绩效管理。在互联网、大数据时代，面对面沟通减少，如何通过网络沟通、大数据沟通来创新沟通方式，并保持面对面沟通的情感体验？

企业实践中的绩效沟通有几个目的，信息的交互、目标的及时反馈、问题的指出与解决、实时复盘。过去的科层制组织，就是为了保障信息的有效传递，而随着技术手段的不断进化，信息的传递速度越来越快，也为多渠道、全方位的绩效沟通提供了技术保障。

绩效沟通要实时化，随时遇到问题，随时采取即时通讯工具进行沟通，指出问题所在，及时改进工作行为，达成更高绩效。

绩效沟通要全场景化，绩效沟通从过去的目标制定、考核反馈等场景下的沟通变为客户的洞察与研究、目标的制定、组织方式的优化、团队协作机制、日常工作方式、考核反馈、结果改进等多场景应用。

绩效沟通要电子化，过去的绩效沟通主要为书面存档，信息化的普及，即时通信工具的普及，大数据、云计算的普及，都让绩效沟通工单化、电子化，实时沟通，全场景沟通，电子化沟通记录，形成数字化记录，为后续的绩效考核和绩效改进提供依据。

绩效沟通的电子化和数字化，可以有效的提高沟通效率，但是确实减少了面对面的情感交流，这就要求管理者在日常管理的过程中，具备设计思维、场景思维、娱乐思维、认可思维，通过游戏化管理、幸福企业、荣誉体系建设、全面认可评价等方式，通过“评分”、“点赞”、“打赏”、“贴标签”等多样化的管理小技巧，提高绩效管理体系的游戏化、娱乐化和场景化，让冰凉的数字背后，体现浓浓的组织温度。

十个方面的困惑，不一定能够涵盖到所有管理场景中的困惑，希望各位读者能够带着困惑，一起从理论和实践中获得答案，解开困惑，提高企业绩效管理水平。