今年的疫情为所有的老板敲响了警钟，就是应对危机时的企业文化有多重要！很多企业之前被掩盖的问题统统暴露了出来。

例如：每当工作中有事情发生，普通员工想的和管理者不太一样，管理者想的和老板也不太一样。老板们简单把问题地归于员工个人价值观不行，或是企业文化有问题，这是不对的。

所以，老板们非常羡慕那些在隔离期间员工自主性很高，团队战斗力十足、凝聚力很强的企业。那么，如何才能打造这样的企业文化呢？

上级和下级想要得到的物质或精神的收获是不同的。上级的目标往往包含下属的目标，但下属要通过什么方式去理解上级的目标呢？哪怕理解了，但如果两者目标的方向有偏差，也很难形成一致。所以上下一致，就要语言、行为、目标、思想方向保持一致。

      高层不谈文化，基层不谈战略

基层不谈战略比较容易理解，因为战略应该是高层思考的问题，由高层去考虑公司的方向和未来以及战略的上取舍。高层在企业文化上只要做三件事情：一说和两不说。

一说

高层不谈文化是想提醒高管们，文化不能停留在说上面，而要进行自我约束和制度设计。但是表达很重要，而且文化在很多时候也需要通过表达来创造。在表达时，同样要做到三个维度的一致性：分别是数据语言的一致性，管理语言的一致性和文化语言的一致性。

数据语言的一致性

在数字化时代，管理的效率有一部分体现为业务数据化的能力，我们通过数据来呈现业务的价值链和逻辑。在企业中，业务数据的获取、呈现、表达、解读、沉淀和管理，都要体现出上下认知和执行的一致性，这就叫数据语言的一致性。

管理语言的一致性

管理是人文科学，这也就意味着很多问题并没有标准答案，只有属于时代的最佳实践。所以不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。如果你用管理体力工作者的管理方式，去管一群脑力劳动者；或是用互联网企业的管理方式，去管理一个生产型企业，那么在管理上就一定会产生很大的冲突，根本不可能形成上下一致。这种情况下，对于脑力工作者，要让他们觉得有价值，对于体力工作者，要让他们活得有尊严。这就是企业文化和价值观倡导的方向要与管理决策保持一致，即管理语言的一致性。

如果企业文化是以奋斗者为本，那么在管理语言上就要有所体现，最简单的是先形成口号，然后形成机制和流程来保障奋斗者，最后才会真正地形成文化。

文化语言的一致性

文化是一家企业在解决外部适应和内部整合过程中一系列的共享假设，这些假设很多时候是公司管理层上下做决策的依据，没有这些依据，也就很难实现上下一致。公司的经营时间越长，形成文化语言可依据的标准就越多，可能性也越高，当然前提是要表达和显化出来。比如，客户、员工和股东，这三者的利益是如何排序的？人力资源价值和企业经营价值哪个排序靠前？因为企业的战略取舍是基于明确的使命和愿景的，如果使命和愿景不确定，那么战略的讨论只能落到市场机会的捕捉上，就可能受到短期利益的驱使，而忽视了长远的目标和方向。

两不说

第一个不说，指的是要以身作则，作为高层，文化不是高谈阔论，而是要言行一致，体现在自律上；第二个不说，是体现在制度的设计上，制度设计是高层非常非常重要的事情。在设计上要做到三个一致。

上级和下属的绩效考核维度方向一致

比如：上级考核的是客户体验，下属考核的是营业额，这样在制度上就已经导致上下不一致了，管理抓手更是无从谈起。

组织管理和组织架构上保持一致性

比如：我们要求一个地区分公司的管理者承担当地市场部团队的管理，但是市场部的工作却是向总部汇报的，也就意味着市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算，这种情况下，地区分公司的管理者就无法有效地实施管理和监督职责，团队就会一片混乱。

公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重要保持一致

比如：对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核就也要在客户服务上有所偏重，权重要超过其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向的一致性。

从这三条一致性你可以发现，上下一致是需要被精心设计出来的，而上下不一致也可能是被设计出来的。好的制度设计的原则是懂人心，通人性，把坏人变好；而坏的制度设计就是挑战和考验人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，从而把好人变坏。

如何培养企业文化？

除了上面提到的六个一致性，此外，还有一个一致是需要做到的，即激励方向和文化导向保持一致。这里我指的是非制度层面的，是关于CEO和管理者的表达。

文化不是创造出来的，是自己长出来的。这只指出了文化打造的第一步，即先要有员工自己做出来的好行为，我称之为——发现员工行为之美。下一步是对这种行为之美进行显化、提取、凝炼，从而升华为更加普世的价值观，最后再进行落地打造。文化就是从员工中来，又回到员工中去。而领导者在这个过程中，一定要做的事情是找到员工行为之美并进行表彰，进行显化，这就是激励方向和文化价值观导向的一致性。

文化最终是要为业务服务的

在文化项目设计的过程中，最关键的点是一定要考虑到文化和业务、组织之间的协同和逻辑关系。如果没有，文化、组织、业务就成为了三套独立运作的体系。这种脱节就会带来员工对公司组织的培训、学习、文化类活动等没有兴趣，很多员工会觉得：搞这么多花里胡哨的东西干吗？好好地做点业务不行吗？

所以，只有当组织和文化为业务所服务，这三者才会成为一张项目执行图。

这张图应该是一张按时间月份形成的环形图，首先要让业务方把一年中重要业务战役和时间节点标注进去，然后填入与之匹配的所有组织能力建设的重要项目，再接着填入文化方面的重要项目，最后再做一遍逻辑调整和顺序调换。

这张图需要业务方、人资方、前线中后台，在现场达成高度一致和认可，共同形成一张多条战线并行，但是在同一个战场战斗的项目执行图。大家可以按照上面的步骤，依次填入业务、组织和文化三个领域的相应的管理动作，最终实现一张图，一条心，一场仗。

要形成上下一致的企业文化，就要做到三件事情：第一，高层不谈文化，基层不谈战略；第二，让激励方向和文化导向保持一致，这里的激励方向更多指的精神和务虚层面的，虚的事情要实着做。第三，一张图，一条心，一场仗。疫情过后，就是开始大干的时候，祝大家取得更多的胜利！

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