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华为内部绩效管理曝光：3个人干5个人的活，拿4个人的工资！

2020-03-19 6601 10 0 0 来源：环球人力资源智库

来源 | 乔诺商学院

作者 | 老苏

01、绩效考核到底需不需要？

1）什么是绩效？

常言道：先有理念，再有实践；理念不对，一切白费。

我认为绩效的根本，是树立合理的绩效管理理念。

我根据华为绩效管理研究心得并结合多年的绩效管理经验和思考，梳理了绩效管理核心心法，供各位一起探讨，希望对大家有思想上的启发。

① 关于“绩”

“绩”是成绩、业绩，是可以用来比较的结果。业绩的好坏，需要有参照点，有了参照点才知道成绩或者业绩究竟如何。

举个例子:

一次我的小外甥回到家，对他妈妈说，今天英文考了50分。他妈妈很不开心，觉得孩子不争气，枉费了几万元的培训班。

小外甥很委屈，我问他班其他小朋友考得怎么样，他说我应该是最好的，大部分都是三四十分。他妈妈一听马上逐笑颜开。

就像华为的绩效，有“四比”：与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。

只有可衡量的成果，才能拿出来比较。通过比较，才能确定所处的位置，进而确定上升空间，明确努力方向，最终保持组织的持续竞争力。

作为企业和组织，天天在市场中赛跑，你不比，市场或竞争对手就替你比；作为个人，比不比或者如何比，就要回归到你的绩效目的是什么了。

② 关于“效”

“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情况下取得绩效或成果？

找准正确方向，做正确的事。

有时候快就是慢，慢就是快。一旦方向错了，那执行力越强，效率越高，就死得越快。意同南辕北辙。这也就要求企业战略的正确性和领导力的高水准。

如果遇到比较LOW的领导，经常会有很多错误或者模糊不清的决策，导致团队内耗比较大

2）企业要不要做绩效管理？

管理是个手艺活，就绩效管理对象而言，我们通常分为组织和个人，所以在谈绩效管理的过程中,首先要分清对象。

对于组织绩效而言，企业发展的最终是盈利，所以组织绩效是每个企业、每个组织无论何时都不可绕开的话题。

对于个人绩效管理，要根据企业所处的发展阶段、企业文化、企业所采用的经营策略和企业性质而定。

日本企业讲究终身雇佣制、国企事业单位，讲究和谐发展，绩效考核没有那么重，有的民营企业，产品价格萎缩，为了生存和发展更好，激励大家冲锋，强考核也未必不好。

当你的团队已经形成一种你追我赶的文化时，根本就不需要考核。

所以绩效管理，要看你企业的经营情况，管理目的和应用场景，再决定要不要考核，强考核还是轻考核，采用什么方式考核。

02、绩效考核的目的

如果一个企业绩效出发点和目的错了，绩效就会越来越失去它该有的价值和作用。

那么绩效考核的目的究竟是什么呢？我个人的观点是：

1）对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具。

老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾：老板希望自己赚的越来越多，员工期望自己的收入能不断上升。

如果基于企业的过去或现有存量，似乎是个死局。

但华为却有个好方法：三个人干五个人的工作，拿四个人的工资。

前提是，你的企业要实行薪酬制度，否则就会陷入僵局。此时，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企业收入和员工收入。

做大蛋糕，就可以用绩效做工具，导向冲锋和未来目标。

2）对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具

华为的绩效是赛马机制：让有意愿的马跑起来（易岗易薪），让跑起来的马跑得快（目标激励），让跑得快的马跑得远（长期激励）。

而这些如何实现，就是看业绩，即一个人的绩效。在绩效里，要PK才有意义，有了比较组织能力才能不断提升。

与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。

任正非在2016年时说，虽然华为成长很快，但人效还远不如爱立信。华为通过赛马机制，以绩效做支撑，来打造组织能力。

关于如何激活组织，华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。

但我不建议每个企业都学这一招，因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑。

3）对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具。

有两个工作我们做的远远不够：

第一，对于绩效优秀的人员，有没有把成功经验提炼出来，做好知识管理，帮助绩效一般和绩效差的员工？
第二，对于绩效差的人员，很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具，这有用吗？

如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了，干脆一点，直接淘汰。如果你不干掉，就帮助他成长，而不是算账、批斗。

所以，我们面临两个选择：要么淘汰，要么帮助TA提升。

那些对绩效差的员工置之不理的方式，是对组织最大的浪费和不负责任。

03、绩效从何来、谁为之负责？

要公平，还是要效率？

1）绩效，是创造出来的。

吴春波老师对华为的人力资源管理，提出了人力资源管理价值链，价值创造、价值评价和价值分配，并使之形成良性商业闭环。如下图：

通过上图可以看出，绩效不是评价出来的，而是创造出来的，这也是绩效最难的地方。企业赚钱越来越难，所以现在最难的是如何创造价值。

华为的绩效管理是通过未来增长机会来提升绩效，通常从这几个方面找绩效增长点，仅供大家参考：

机会：在市场中有哪些新的机会，能提供新的解决方案并击中了客户的问题或痛点？

增长：解决方案是否具有比较竞争优势，是否能够保持业绩持续增长

投入：未来投入什么，能改善客户未来获取价值的能力和价值体验？

回报：未来做什么，能帮助客户增加新的价值？

效率：未来做什么改善，能降低客户的成本，提升客户的价值感知？

风险：有哪些风险会影响客户的长期价值？

这些维度还可以更进一步拆分，然后找到绩效的增长点，进而做增量，有了增量，绩效才有提升。

2）谁为绩效负责？

一位华为的高管分享说：任总有三个核心工作：文化（政治路线）、干部（选人用人）、分配（考核和激励）。

所以企业老板才是公司最大人力资源总监，才是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。如果一个老板向HR要绩效，最终很难有绩效。

在这个过程中，通常这样定位以下几个角色：

① 企业负责人

绩效的第一责任人，战略的设计者或倡导者，业务增长点的探索者。

一位做了民营企业管理咨询30年的朋友，对我说：通常情况下，民营企业发展到一定阶段后，如果不走职业化道路，发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。

② 业务部门

绩效模块的第一个责任人，绩效的创造者。

③ HR和职能部门

绩效的规则协助制定者、绩效产出的服务者和支持者，绩效评价的策划者和组织协调者。

如果企业有一定的规模，我建议成立与企业战略委员会平级的战略绩效委员会，作为企业战略执行的最高权力机构。

3）绩效被认可成果。

我们一起做一个多项选择题，请在如下四个选项选择：

A：结果 B：行为

C：态度 D：知识技术能力

绩效评价强调责任结果，衡量创造了多少价值。在责任结果的基础上，再衡量关键行为，即如何创造了价值。

责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，作为机会分配的依据。没有责任结果，就没有关键行为。

态度、知识、技术、技能只有转为结果和行为才有效。

通过这个理念我们看一下以下这些指标哪些是被认可的成果，当你这个明白了，你的绩效导向就会有实实在在的结果支撑。

4）绩效，要公平还是要效率？

举个例子：

一个企业有两个研发部门，产品和市场，有两个能力相当的工程师，分别在A部门和B部门，A部门工程师一年收入20万，B部门工程师一年收入50万。公平吗？这样的分配方式可不可以？

如果你去采访B部门的工程师，他觉得很正常，很公平。如果你去采访A部门的员工，他有可能说不公平，也有可能会抱怨：我们能力相当，有些地方我比他还厉害，凭什么他拿那么多，我的收入为什么这么低？

为什么会这样？如果绩效管理的导向是员工满意度和公平感，你会发现两个奇怪的现象：

第一，员工永远不满意，并且给的越多越不满意。当欲望不断被满足，TA的欲望容器就会不断膨胀。
第二，一讲公平，就永远没完没了，并且扯不清楚。

在心理学有个定律，大家对自我认识有个普遍现象：认为自己的能力比别人强，付出也比别人多，但回报却比别人低。

所以，一个组织是没办法谈公平的，因为公平都是相对的，这时绩效要导向绩效管理的本质——效率。

有了效率，员工收入增加了，满意度自然会增加，员工也会觉得公平一些，即便觉得不公平，但与外边企业一比较，自己的收入还算高，这样，他就感觉平衡多了。

心理学告诉我们：

注意力在哪里，你的创造力就在那里，要利用这个绩效工具，牵引大家的注意力去创造；而不是一味追求公平，造成没完没了的氛围场域。

所以要把绩效导向创造价值，导向冲锋。如此，就容易越做越大。

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