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如何用离职分析诊断组织问题？

2020-02-24 6370 9 0 0 来源：高绩效HR

作者：周赟

来源：OD原创专栏

有哪些类型的离职原因？

1. 离职类型

从企业角度，离职分为可惜离职、自然离职和被动离职。可惜离职指的是企业需要的人才和未来有潜力的人才离职，他们通常处于企业的关键岗位发挥价值，或者在工作中绩效表现处于B+及以上水平。自然离职的员工是符合企业自然流失规律的人员离职，他们在企业中也发挥作用，不过因为各种原因，自然流失，符合企业的自然流失水平的人员离职中，有比较大一部分是自然离职人员。还有一类是被动离职，因为绩效不达标、出现重大问题或因和公司的文化风格不匹配而被公司辞退的人员属于此类。

2. 离职原因

不论是可惜离职、自然离职和被动离职，离职原因大体分为如下几类：

1）寻求更好的职业发展和晋升通道

因为公司给不到更大的成长空间，或者自己看不到更大的成长空间，或者自己没有能力在现有公司环境下获得更大晋升空间，或自己能力已超出现有公司的要求范围，但是没有足够的向上通道，好让自己获得晋升的员工通常会选择其他公司的相同、相近或完全不同的职位，来获得晋升通道。

2）工作中找不到价值感

岗位的价值感和自己的诉求不匹配，感觉到迷茫的员工，通常也会离职。每个人对价值感的判断不一样，自己的主管的要求和自己认为有价值的事情也会不一样，所做的工作和想做的工作有Gap，这些都是造成价值感不强的原因。

3）与主管关系不好

据统计，人员离职80%的原因是和自己的主管有关。这是一个非常惊人的影响人员是否留职的原因。通常主管是个体工作任务的分配者和过程的监控者以及结果的评价者，每一个环节，自己的主管都占有很大的权力，也无怪员工会选择舍无管理能力或无专业影响力的主管而去。

4）对薪酬待遇不满意，外部诱惑

薪酬待遇问题也是离职非常重要的原因。通常入职半年内、入职2年和入职5年分别是三个离职的高峰，入职半年融入不进团队、入职2年获得不了成长和入职5年感受薪酬不能匹配自己的能力，都是离职的高发原因。当然，对薪酬不满意可能出现在任何时期，横向和同事比较、和自己的理想预期有差距、薪酬无法覆盖自己的花销，都是离职的重要原因。

5）企业文化不适应，党派竞争

一个员工离职，说到底还是对文化的不适应。公司的文化透过薪酬结构、透过管理风格、透过做事方式表现出来，员工无法适应这些，就会选择离职。有些企业还存在员工要站队的情况，党派竞争也有可能是离职的原因。

6）家庭原因（比如为了照顾孩子、回老家发展）

家庭原因往往在员工看来是一个客观原因，虽然其实带有主观性。家庭原因通常是夫妻两地、照顾小孩，以及父母希望自己回老家发展等

7）淘汰离职：不适应公司，淘汰离职

这类情况就是被动离职，不能适应公司的行为要求和业绩指标，被动离职也是其中的一个原因。随着企业竞争的加剧，企业对人才的换血的动作也越来越多，其实守着一份自己并不能被认可的企业，还不如自己选择放手。只是迫于生活和对建立起来的人际圈子的依恋，员工被动离职毕竟也是会感受到情感和自尊受到打击和伤害。

不同的离职原因映射了哪些组织问题？

1) 任职晋升体系不健全，一个萝卜一个坑，缺乏梯队建设；

2) 是否人岗匹配不合理；(我理解面试识别度不够)；

3）是否干部管理素养需提升；

4）薪酬内部公平性、外部竞争性是否有问题；

5）岗位素质模型未搭建好。

不同的组织问题适合用哪些解决方案？

高离职率肯定是组织问题的体现，要让组织问题得以系统解决，要在5个方面做好工作：

1）建立素质模型，用测评工具，做背景调查

在人才引入上把好关，对企业负责，也是对员工负责。因为每个员工进入一家公司的要面对新的环境，建立新的人际，发挥新的影响，这些都是机会成本。以往都在说企业招人成本，其实不把好人才引入这第一道关，是一种双输。企业为此付出的直接成本，大概是员工工资的1.5到2倍；因为没有招到合适的人而给公司造成的综合成本浪费，大概是员工工资的3到N倍（N趋近无限大）。典型的综合成本比如错误地招聘一名项目负责人，整个项目被带偏方向，这个成本就非常大了。

所以要建立素质模型，让人才的画像更加立体。要通过背景调查追索人才的发展轨迹，过往的历史往往更加客观。要运用心理测评、能力测评和文化匹配度等综合测评工具，来对关键岗位的人才进行把关。有些企业还会用评鉴中心来测评拟任命或晋升的人才，其实也是有必要的。

2）打造文化和雇主品牌，统一道德价值观

当下，既不是雇主市场（代表雇主的话语权强大，雇员更多要长期依靠固定的企业雇主），也不是雇员市场（代表雇员的流动性非常大，可以在市场当中充分选择自己的工作机会），而是自由市场。自由市场是双向选择的过程。那些能够长期坚持打造文化和雇主品牌的企业会更具有长线优势。因为在自由市场的情况下，每个人不仅仅选企业，也是在选文化认同和品牌感知，以及道德价值观的趋同。

文化和雇主品牌建设是慢工出细活的一件事，每个企业没有独特的文化理念和雇主品牌的持续运营，就会缺乏对人才的差异化吸引力。所以长线来看，企业要做好文化的清晰传导和雇主品牌的持续对外发声。

3）考核干部团队

正如前文所述，员工的离职很大一部分原因是来自于自己的主观，所以任何一家想长期发展的企业必须在干部团队建设上投入精力和资源。把真正能带兵打仗的干部提拔起来，让这些干部去发挥价值。整个组织的稳定性才会起来，组织中的有本事的骨干就会被留下来。否则我们只会剩下一个平庸管理者和更加平庸的员工的组织，企业不可能做大做强。

考核干部团队，是因为要让管理者的权力被管理起来。管理者更多在激发团队能量状态上，在方向性的预判和决策上发挥作用。我们的考核重点也要发生倾斜。不能对所有管理干部的考核采取一刀切的模式。对于冲在一线的管理干部，考核冲锋陷阵和团队的战斗力就好了，考核职能管理者的领导力就是考核他能不能带领团队有稳定的输出和持续的支持到业务团队就好了。不要考核面面俱到的考核，否则管理干部会陷入只做考核要求的事，变得缩手缩脚或者借着公司的尚方宝剑到处作威作福，根本没有发挥自身的管理的能动性。

4）建设多条的职业发展通道

员工感受不到有发展空间是离职的一个重要原因，作为组织而言，搭建每个职位的发展通道就显得很有必要，让每个人在组织中爬梯子，这个梯子是自我修炼的梯子，是薪酬提升的梯子，让每个员工爬梯子，在对团队和业务贡献越来越大的阶梯上发挥价值，每一个人就看到奔头，这个组织这架机器就会越来越灵光，而不至于生锈、腐朽和衰败。

在职业发展通道的建设上，要遵循一些原则。包括：不要为单个个体建发展通道，而是要把人纳入到不同的专业通道中去成长；要相信每个通道都有一定的长度，但是不是所有通道的阶梯都是一样的。一些基础性工作的岗位的阶梯就是要短一点。到一定的程度就是要迫使他转到更能发挥价值的通道上去成长；就算是最长的阶梯，也是要让这个阶梯上攀爬的员工看到新的希望，比如赋予更大的职责、更大的使命、更多的激励和更多的权限。

5）引入赛马机制，末尾淘汰，接受主动淘汰和一定比例的正常离职

我们挽留可惜离职的员工的同时，也要让组织的人员的水源活起来。引入一些新鲜血液，让组织更有新的思维和创新方法进入组织。同时也不要把水闸放的过大，否则原来建立起来的组织基础就很容易坍塌，毕竟让新人取代老人的综合成本也是非常高昂的。

所以，在组织内部就要引入赛马机制，把组织的水给“搅浑”。水至清则无鱼，组织太平静了则没有活力。让可控的离职比例维持在一定范围，是企业强化自身换血功能以适应市场变化的重要措施。

从哪些方面进行离职率对组织影响的分析？

离职分析是洞察组织问题的窗口之一，通过离职分析可以对组织的病灶有更深的洞察。我们在工作当中会经常从几个效度层面进行离职分析：

第一个是表面效度。比如说主管能力不行，员工工作积极性不足，胜任能力不足等等，可能还是偏表面效度；

第二是个体效度。还有很多时候我们会试图基于个体的离职原因分析来归纳出组织问题，这个其实很难，因为组织问题并不完全是基于个体而来的。

第三个是数据效度。比如说通过盘当月或者是下月离职数据来看组织问题等等，这些可能都不是洞察组织问题的关键。

如何用离职分析诊断组织问题？

可以通过三个维度的离职分析来做组织洞察。

第一是通过作用力进行分析；
第二是通过整个组织效应进行分析；
第三是基于组织生命周期进行分析。

1. 作用力分析

作用力的分析是指，我们如果把组织划分为底部，腰部，颈部和头部等不同层次来观察，会发现每个层次都有一个相对应的离职率。

从作用力的角度来观察每个层次对应的离职率，会发现它是被更高一层或高两层的相关群体所影响的。因此，如果要做某一层次的离职率分析，就需要向更高层级梳理影响到该层次离职率的原因。

通常在向更高层级梳理时会发现，比如基层离职率偏高，或者说基层某个板块的离职率偏高，可能是中层，甚至是高层的问题导致的。典型的状况，比如越往高层的高离职率，可能代表的是经营及战略方向的不清晰，或者说在战略方向上，高层没有达成统一，缺乏战略一致性。

基层出现的高离职率，可能表明组织在日常管理，经营层面具体的执行动作出现了变形，以及内部协作、资源协调不顺畅。

所以我们可以籍此进行从下往上的离职率偏高的原因分析，从高一层或高两层的视角看问题，分析问题到底是聚焦在具体的协作还是在战略方向和业务模式层面出了问题。

2. 组织效应分析

第二个维度是效应分析，组织通常会因3类效应造成相关的高离职率。

第一类叫延迟效应分析；
第二类是近因效应和首因效应分析；
第三类是棘轮效应分析。

1）离职率的延迟效应

延迟反应，是指分析组织问题时，不仅要看当前情况，还要通过场景回溯来进行分析。

关于延迟效应分析，举个例子，比如当前的离职率问题是当下的现状，未来可能也会碰到类似的问题，那么这个问题的发生可能是由组织过往出现的某些问题引起的，以及组织当下产生的问题，可能预埋着未来在离职率方面的隐患，所以要通过回溯做组织问题的分析，从而对产生高离职现状的原因进行分析，要从组织问题层面做一个离职倾向的预判。

因为存在时间上的延迟，所以把它界定叫做延迟效应。要预判离职倾向，比如说薪酬结构，或者梯队搭建不合理的问题，不一定在短时间内就会导致离职率偏高，但是会通过延迟效应在未来产生影响。

因此，我们有时候如果就当下问题去解决当下问题，会发觉打的点可能不太准，因为如薪酬结构和梯队不合理等问题造成的延迟效应，需要一段时间才能证明和发挥它的价值，或者说发挥它的无效价值。

2）离职率的近因效应和首因效应

效应分析的第二类，叫近因效应和首因效应分析。

我们经常很容易把近因当成首因，把首因当成近因。近因更多的指最近发生的事情对于你产生的影响。首因指的是最初的因素对组织产生的影响。比如说可能是一个领导者在人才理念在业务方向层面很难在组织内部达成统一的共识，以致于造成后面一系列的问题，这可能就是一个首因。而近因更多指的是最近一次薪酬分配不合理造成了大家不满，所以出现了高离职。

由此我们可以看出，做离职率的群体分析要比做个体分析更有价值和意义。群体分析，就是要分析群体里面的近因和首因，要去探寻其中复杂的因果关系，以及在组织当中所涉及的自变量和应变量，比如涉及到战略、组织、文化、管理等层面的各种自变量和因变量。因为所有问题交叉在一起，才产生了最终大家看到有关离职率的各种表层问题。

3）离职率的棘轮效应

第三类是棘轮效应。当组织过快或过猛地进行组织或文化变革时，会阻碍组织弹性（应变力）的恢复。就好比去做零部件的淬火，如果不能掌握合适的工艺方法，组织产生的变形是不可逆的，组织会失去恢复弹性的能力，就会表现出离职率升高的现象。

当然，除了离职率，组织还会有其他表现，但从离职率的问题角度而言，更多的是来由于组织变革和组织文化当中，组织中的个体出现不适应的现象所造成的。

所以从棘轮效应的角度，更多地要看组织当中产生的应变力是否合适，作用点、作用方式以及作用强度是否合适，比如作用力是否都用在了关键部门，产生了关键价值，以及造成的离职率是可惜离职率还是非可惜离职率。

比如说，组织要重点突破的是未来的技术方向，结果发力点变成了运营，然后对运营板块进行组织变革，这样即使对进行了很大变革，由此带来运营的离职率升高了，但组织却没有实现真正意义上的突破。这就是棘轮效应带给我们的启示，即对于应变力和自变力的探寻，要找准作用的关键点，以避免组织失去弹性。

3. 组织生命周期分析

第三个维度，是从企业生命周期分析。

典型的生命周期是一个钟型结构，组织初期会不断地成长，到了壮年期之后，慢慢地又出现了一个衰落。

所以从生命周期维度来看，不同阶段企业能够承受的合理离职率是不一样的。离职率是一个钟型结构的反向机构，当组织初期的混沌阶段，很多因素不确定，组织的离职率是偏高的，随着组织向壮年期过渡的时候，它的离职率一般是偏低的，但是到了一定的阶段，组织失去活性的时候，比如说到了官僚期的时候，离职率又偏高了，因为在这个时候大家看不到成长空间。

因此，离职率呈现企业生命周期钟型的反向结构。这种反向结构给我们的启示就是，企业在不同阶段需要设置、评估和诊断离职率在何种范围是合理值。比如说一个婴儿期的企业离职率偏高，那就是正常的、可接受的，我们就不会认为这是个系统性的组织问题。因为组织在那个阶段很多战略及经营想法，意识与文化形态，以及相关的工作内容等很多方面都没有达到良好的统一，这个时候想让离职率变低也是非常的难。

总体而言，离职率分析，如果从作用力、效应以及生命周期的分析来看，只是洞察组织问题的一个窗口，不能代表组织问题所有的信息窗口。我们还需要通过很多其他的信息窗口对组织问题进一步更深入地洞察。

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