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资讯>组织战略

战略制定兴高采烈,战略执行无人问津,如何破局?

2020-01-16 5739 24 0 0 来源: 乔诺之声



▪ 来源:整理自《规则》

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经过战略规划的前两轮“吵架”SP和BP,我们开始第三轮“吵架”:战略的落地执行。


马云在2018年底的浙商大会上说:“战略很容易做出来,但是做出来以后你要问自己三个问题:组织架构调整了没有?人换了没有?激励方案换了没有?”


大部分公司没有考虑这个层面的问题——真正困难的地方是战略执行。

 

战略执行中遇到的问题,往往是理想和现实的PK。可能执行的过程中,环境变了,原来的设想没发生;或者节奏不对,出现了新的可能性;或者客户需求变了。这都需要我们在战略执行的过程中灵活地调整。

 

 01执行的关键在授权

 

执行权在一线,一线是否愿意创造性执行和主动调整?这是个变数。


很多公司的一线就是个牵线木偶,是个执行部门,没权力、没知识、没动力、没能力,这样的组织相当于一潭死水。


因为基层得到的信息是有限的,能力和级别都低,也没什么权,也没预算,说了不算,很难想象基层的动力来源。

 

如何让一线充满活力,而不是想办法提升员工的执行力,这是管理者需要认真思考的。

 

战略执行对于小企业简单,因为层级简单、业务简单,老板一眼就看穿了,就那么点事,老板经常与客户交流,他也能明白。


企业大了以后,业务复杂了,尤其是管理体系、汇报体系建设得比较正规了,企业家处于企业权力体系的顶端,最后汇报上来的东西全是你喜欢听的。郭士纳说的“让大象跳舞”,是很有挑战的。

 


伟人推动了历史的第一步,车轮滚起来了,以后的滚动还是靠蚂蚁雄兵。


要分权,要能够让一线承担责任,然后让一线有能力,还要相信一线,其实就是相信群众。

 

如果企业所有事务都要靠最高层领导,他要累死,最后也做不成,因为一线人员才是最了解客户的人。

 

市场经济就是调动了每个人的积极性,每个人对自己的结果负责,对自己结果负责的群体才有动力。

 

华为提出了一个“少将连长”的概念,让一线有权力、有能力做决策,而且干得好就奖得多,没人给你穿小鞋。

 

很多公司的战略执行不是监控的问题,而是授权的问题。从战略共识上、资源配置上、能力建设上,以及整个矛盾的优先级处理上,把这些问题都解决了,战略才能执行下去。

 

否则只是口头上说行,做的时候内心不好好做。没吵过,配置是不会符合科学的,整个激励、奖励体系没改,战略规划也是无法落地的。

 

02、企业要形成自己的风格

 

战略是什么呢?


这个生活环境适合羊生存,羊就能生存下来。这个地方有一堆老虎、一堆狼,那一般的羊就生存不下来。这个地方是一片水域,鱼就能生存下来,陆地动物就生存不下来。


什么意思呢?战略规划就是构筑企业的一个能力,匹配市场特点,匹配了你就生存下来了,不匹配你就生存不下来。

 

比如说中国队力量、身高没有优势,但是我们有一个特点叫“小、快、灵”,尤其是中国南派足球,我用“小、快、灵”就能赢你。欧洲人人高马大,他们就擅长冲撞。


团队需要有一个风格,这个风格就是打法,打法其实是适应这个产业的特点。

 

就像足球比赛中的排阵型,公司一定是有很多毛病,没有一个足球队在每一个位置上都是世界上最强的。即使某个位置上有世界最强者,也可能在某一场比赛中发挥不好。


最关键的问题是赢球,而不是每个位置上最强。

 

因此要调整阵型,让阵型配合战略,让场上每个队员的能力能释放出来。这才是组织充满活力的表现,也是战略落地的基础。


战略一定是找主要矛盾,把竞争力建筑一个点上,把能力提升起来,靠这个取胜。再厉害的组织,也不可能让每个环节成为世界第一。

 


企业要形成自己的风格,去找到适合这个产业的特点。

 

有些产业特点是技术变化很缓慢,几十年都不变,这个时候规模、成本、品质和交付这些要素在起关键作用,企业就要在这些地方去构筑竞争优势。

 

如果生存问题、温饱问题都解决了,就需要围绕体验构筑竞争力,于是苹果就出来了,不管是iPod、iMac还是iPhone,苹果一直是建立体验,宁可封闭系统,也要把体验给客户做好,所以价值很高。

 

公司的本质就是适应了市场特点,把能力发挥出来了,不断地获取竞争优势。这就是企业或者组织的风格。

 

华为选择的风格,就是在技术快速变化的领域中,不靠关系、不靠营销、不靠制造,靠技术取胜,而且在技术转型中,用下一代技术赢对手。

 

战略要面向某个点去构筑能力,而且坚持构筑这个能力,在能力范围内的业务就做,出了这个能力范围的业务就不做。具体的竞争战术也是跟这个配合的,思维方式、流程体系、激励体系也都相应匹配。

 

03、战略执行的关键四要素

 

战略执行的四个关键要素是:关键任务和依赖关系,正式组织,人才,氛围与文化。

 

关键任务和依赖关系:是满足业务设计和价值主张所必须的行动。要清楚哪些任务是由我们来完成的,哪些任务可以由我们的合作伙伴完成。组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

 

正式组织:为了确保关键任务和流程有效地执行,需建立相应的组织结构、管理和考核标准,包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置,以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

 

人才:是指人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行,员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。

 

氛围与文化:是指创造好的工作环境以激励员工完成关键任务,积极的氛围能激发人们创造出色的成绩,使得他们更加努力,并在危急时刻鼓舞他们,容忍失败。

 

 

执行模块要输出关键任务,清楚支撑业务设计的关键任务、依赖关系、里程碑和考核指标。以上确定以后,围绕业务目标,如果需要新成立一个组织,可以考虑组织架构设计。


我们对这四个要素分别展开说明一下。

 

 1)关键任务及依赖关系 


关键任务及依赖关系的梳理,要实现四个目的:


① 支持业务设计、尤其是价值定位的实现;

② 整合关键运作流程的设计与落实;

③ 建立战略与执行的连接轴心;

④ 建立执行模块的基础。


对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻认识后,才能定义出战略举措与关键任务。

 

将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略举措、战略指标、重点工作。

 

SP阶段的战略描述,分解为“关键战略举措+战略衡量指标”、关键成功因素、三年目标分解、里程碑。


然后进入BP阶段,进一步分解到个人,输出年度关键措施和目标,年度重点工作,KPI和个人绩效承诺。

 

最后到了主观的个人绩效承诺就好办了,每个人都要跟主管签个人绩效承诺,任务一定会落实到下属。

 

个人绩效承诺完成以后是教练式辅导

 

这样关键任务最后落到全公司的每一个人。

 

战略解码的过程,就是持续进行战略对齐、战略落地的过程。公司资源要聚焦关键战略举措、年度重点工作,目标一旦确定,集中全力实现。


 

举例来说,关键任务可以这样描述:


  • 关键任务1:终端领域继续战略突破,销售突破1000亿美元;

  • 关键任务2:解决劳资分配关系,落实3:1;

  • 关键任务3:建立适应领先者的人才结构;

  • 关键任务4:建立项目型组织,落实让听得见炮声的人决策;

  • ……


这些关键任务,都会有总裁层面的负责人。

 

 2)正式组织 


关键任务有了以后,要考虑一个问题:要不要设立新的组织来完成这个任务?或者就以现有的组织去匹配这个任务?

 

华为每年会有两天的会议,来研究现在的组织结构是否合适。


讨论的关键点就是,未来业务的变化会如何影响组织?

 

华为的组织面向未来三年建设,组织不能不变,但也不能变太快,一定是比现在略微超前,然后一点一点地变化,这是面向未来的组织。


创新团队和成熟业务的团队管理方式是截然不同的,千万不要谋求在一个组织里面采用完全相同的人力资源管理方式,不同的业务要用不同的管理模式。

 

 3)人才 

 

人才方面有两个要素:一是关键人才,二是能力预算。

 

如果没有关键人才,肯定要去挖;挖过来也可能会留不下来,能留下来的都是价值观一致的,继续重用。

 

但是90%的被挖的人才都留不下来,这是正常现象,有一段时间的合作也不错了,被挖的人收益也不低,不要指望所有的人都是同路人。

 

人力资源部门也不要纠结于人员流失率,天天想人为什么走了,走了就走了,需要人才该挖就挖。

 

 4)文化与氛围 


一个真正有激情、有奋斗精神的团队,氛围会非常好。奖惩到位,“挥金如土、杀人如麻”。


没有严格的末位淘汰,企业的执行力是不可能上去的。

 

华为的末位淘汰机制,主要是干部的末位淘汰,包括最高职位干部,一线员工不存在末位淘汰。组织要进步,必须要有淘汰机制,有一个完整的机制来执行这个任务。

 

组织、氛围、人才本质都是人力资源管理,人力资源部门要运营好企业的人力资本,此外还有财务、IT等等。

 

04、战略体检

 

战略体检是对战略和业务一致性的评估。

 

  • 我们要在关键任务/依赖关系这个维度问:基于业务设计,我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务?有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计?

  • 我们要在正式组织这个维度问:组织结构支持关键活动的实施吗?我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗?评估体系与战略相一致吗?
  • 我们要在人才这个维度问:我们有完成任务所需的技能吗?我们有对这个业务设计必要的训练吗?我们有这种能力还是需要找外面的资源?
  • 我们要在文化氛围这个维度问:价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?

我们不停的问这些问题,就是在不停的做战略体检,也是一个不断地进行战略对齐的过程——从洞察到战略意图,到创新,到下一代业务设计,产生关键的战略控制点,分解到关键任务,以及支撑关键任务的人、钱、IT等资源的分配,这个流程实现了从客户到资源的战略解码。

  

要把战略建立在流程化的组织上,就是要把上面战略解码出来的一堆文档,全部IT化,嵌入到管理的每个环节。

 

曾经有参与华为流程再造的高管说“凡是没有IT化的流程都是耍流氓”。不是用人约束人,而是用流程去约束人的行为,才能将战略落地。

 

以上就是今天分享的战略的第三次“吵架”——战略的落地执行,如果以上一系列战略解码的过程正确,后面就是立项、过会评审和执行。

 

最后,公司的战略不是听明白就能做好的,需要参与深度学习和模拟训练,在实践中尝试和摸索,最后才能形成每个企业独有的战略管理体系。

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