▪ 来源：整理自《规则》

经过战略规划的前两轮“吵架”SP和BP，我们开始第三轮“吵架”：战略的落地执行。

马云在2018年底的浙商大会上说：“战略很容易做出来，但是做出来以后你要问自己三个问题：组织架构调整了没有？人换了没有？激励方案换了没有？”

大部分公司没有考虑这个层面的问题——真正困难的地方是战略执行。

战略执行中遇到的问题，往往是理想和现实的PK。可能执行的过程中，环境变了，原来的设想没发生；或者节奏不对，出现了新的可能性；或者客户需求变了。这都需要我们在战略执行的过程中灵活地调整。

 01执行的关键在授权

执行权在一线，一线是否愿意创造性执行和主动调整？这是个变数。

很多公司的一线就是个牵线木偶，是个执行部门，没权力、没知识、没动力、没能力，这样的组织相当于一潭死水。

因为基层得到的信息是有限的，能力和级别都低，也没什么权，也没预算，说了不算，很难想象基层的动力来源。

如何让一线充满活力，而不是想办法提升员工的执行力，这是管理者需要认真思考的。

战略执行对于小企业简单，因为层级简单、业务简单，老板一眼就看穿了，就那么点事，老板经常与客户交流，他也能明白。

企业大了以后，业务复杂了，尤其是管理体系、汇报体系建设得比较正规了，企业家处于企业权力体系的顶端，最后汇报上来的东西全是你喜欢听的。郭士纳说的“让大象跳舞”，是很有挑战的。

伟人推动了历史的第一步，车轮滚起来了，以后的滚动还是靠蚂蚁雄兵。

要分权，要能够让一线承担责任，然后让一线有能力，还要相信一线，其实就是相信群众。

如果企业所有事务都要靠最高层领导，他要累死，最后也做不成，因为一线人员才是最了解客户的人。

市场经济就是调动了每个人的积极性，每个人对自己的结果负责，对自己结果负责的群体才有动力。

华为提出了一个“少将连长”的概念，让一线有权力、有能力做决策，而且干得好就奖得多，没人给你穿小鞋。

很多公司的战略执行不是监控的问题，而是授权的问题。从战略共识上、资源配置上、能力建设上，以及整个矛盾的优先级处理上，把这些问题都解决了，战略才能执行下去。

否则只是口头上说行，做的时候内心不好好做。没吵过，配置是不会符合科学的，整个激励、奖励体系没改，战略规划也是无法落地的。

02、企业要形成自己的风格

战略是什么呢？

这个生活环境适合羊生存，羊就能生存下来。这个地方有一堆老虎、一堆狼，那一般的羊就生存不下来。这个地方是一片水域，鱼就能生存下来，陆地动物就生存不下来。

什么意思呢？战略规划就是构筑企业的一个能力，匹配市场特点，匹配了你就生存下来了，不匹配你就生存不下来。

比如说中国队力量、身高没有优势，但是我们有一个特点叫“小、快、灵”，尤其是中国南派足球，我用“小、快、灵”就能赢你。欧洲人人高马大，他们就擅长冲撞。

团队需要有一个风格，这个风格就是打法，打法其实是适应这个产业的特点。

就像足球比赛中的排阵型，公司一定是有很多毛病，没有一个足球队在每一个位置上都是世界上最强的。即使某个位置上有世界最强者，也可能在某一场比赛中发挥不好。

最关键的问题是赢球，而不是每个位置上最强。

因此要调整阵型，让阵型配合战略，让场上每个队员的能力能释放出来。这才是组织充满活力的表现，也是战略落地的基础。

战略一定是找主要矛盾，把竞争力建筑一个点上，把能力提升起来，靠这个取胜。再厉害的组织，也不可能让每个环节成为世界第一。

企业要形成自己的风格，去找到适合这个产业的特点。

有些产业特点是技术变化很缓慢，几十年都不变，这个时候规模、成本、品质和交付这些要素在起关键作用，企业就要在这些地方去构筑竞争优势。

如果生存问题、温饱问题都解决了，就需要围绕体验构筑竞争力，于是苹果就出来了，不管是iPod、iMac还是iPhone，苹果一直是建立体验，宁可封闭系统，也要把体验给客户做好，所以价值很高。

公司的本质就是适应了市场特点，把能力发挥出来了，不断地获取竞争优势。这就是企业或者组织的风格。

华为选择的风格，就是在技术快速变化的领域中，不靠关系、不靠营销、不靠制造，靠技术取胜，而且在技术转型中，用下一代技术赢对手。

战略要面向某个点去构筑能力，而且坚持构筑这个能力，在能力范围内的业务就做，出了这个能力范围的业务就不做。具体的竞争战术也是跟这个配合的，思维方式、流程体系、激励体系也都相应匹配。

03、战略执行的关键四要素

战略执行的四个关键要素是：关键任务和依赖关系，正式组织，人才，氛围与文化。

关键任务和依赖关系：是满足业务设计和价值主张所必须的行动。要清楚哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由我们的合作伙伴完成。组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

正式组织：为了确保关键任务和流程有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

人才：是指人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。

氛围与文化：是指创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们，容忍失败。

执行模块要输出关键任务，清楚支撑业务设计的关键任务、依赖关系、里程碑和考核指标。以上确定以后，围绕业务目标，如果需要新成立一个组织，可以考虑组织架构设计。

我们对这四个要素分别展开说明一下。

 1）关键任务及依赖关系 

关键任务及依赖关系的梳理，要实现四个目的：

① 支持业务设计、尤其是价值定位的实现；

② 整合关键运作流程的设计与落实；

③ 建立战略与执行的连接轴心；

④ 建立执行模块的基础。

对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻认识后，才能定义出战略举措与关键任务。

将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略举措、战略指标、重点工作。

在SP阶段的战略描述，分解为“关键战略举措+战略衡量指标”、关键成功因素、三年目标分解、里程碑。

然后进入BP阶段，进一步分解到个人，输出年度关键措施和目标，年度重点工作，KPI和个人绩效承诺。

最后到了主观的个人绩效承诺就好办了，每个人都要跟主管签个人绩效承诺，任务一定会落实到下属。

个人绩效承诺完成以后是教练式辅导。

这样关键任务最后落到全公司的每一个人。

战略解码的过程，就是持续进行战略对齐、战略落地的过程。公司资源要聚焦关键战略举措、年度重点工作，目标一旦确定，集中全力实现。

举例来说，关键任务可以这样描述：

• 关键任务1：终端领域继续战略突破，销售突破1000亿美元；

• 关键任务2：解决劳资分配关系，落实3:1；

• 关键任务3：建立适应领先者的人才结构；

• 关键任务4：建立项目型组织，落实让听得见炮声的人决策；

• ……

这些关键任务，都会有总裁层面的负责人。

 2）正式组织 

关键任务有了以后，要考虑一个问题：要不要设立新的组织来完成这个任务？或者就以现有的组织去匹配这个任务？

华为每年会有两天的会议，来研究现在的组织结构是否合适。

讨论的关键点就是，未来业务的变化会如何影响组织？

华为的组织面向未来三年建设，组织不能不变，但也不能变太快，一定是比现在略微超前，然后一点一点地变化，这是面向未来的组织。

创新团队和成熟业务的团队管理方式是截然不同的，千万不要谋求在一个组织里面采用完全相同的人力资源管理方式，不同的业务要用不同的管理模式。

 3）人才 

人才方面有两个要素：一是关键人才，二是能力预算。

如果没有关键人才，肯定要去挖；挖过来也可能会留不下来，能留下来的都是价值观一致的，继续重用。

但是90%的被挖的人才都留不下来，这是正常现象，有一段时间的合作也不错了，被挖的人收益也不低，不要指望所有的人都是同路人。

人力资源部门也不要纠结于人员流失率，天天想人为什么走了，走了就走了，需要人才该挖就挖。

 4）文化与氛围 

一个真正有激情、有奋斗精神的团队，氛围会非常好。奖惩到位，“挥金如土、杀人如麻”。

没有严格的末位淘汰，企业的执行力是不可能上去的。

华为的末位淘汰机制，主要是干部的末位淘汰，包括最高职位干部，一线员工不存在末位淘汰。组织要进步，必须要有淘汰机制，有一个完整的机制来执行这个任务。

组织、氛围、人才本质都是人力资源管理，人力资源部门要运营好企业的人力资本，此外还有财务、IT等等。

04、战略体检

战略体检是对战略和业务一致性的评估。

• 我们要在关键任务/依赖关系这个维度问：基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？

• 我们要在正式组织这个维度问：组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？
• 我们要在人才这个维度问：我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？
• 我们要在文化氛围这个维度问：价值支持业务方向吗？我们需要培养哪种文化？

我们不停的问这些问题，就是在不停的做战略体检，也是一个不断地进行战略对齐的过程——从洞察到战略意图，到创新，到下一代业务设计，产生关键的战略控制点，分解到关键任务，以及支撑关键任务的人、钱、IT等资源的分配，这个流程实现了从客户到资源的战略解码。

要把战略建立在流程化的组织上，就是要把上面战略解码出来的一堆文档，全部IT化，嵌入到管理的每个环节。

曾经有参与华为流程再造的高管说“凡是没有IT化的流程都是耍流氓”。不是用人约束人，而是用流程去约束人的行为，才能将战略落地。

以上就是今天分享的战略的第三次“吵架”——战略的落地执行，如果以上一系列战略解码的过程正确，后面就是立项、过会评审和执行。

最后，公司的战略不是听明白就能做好的，需要参与深度学习和模拟训练，在实践中尝试和摸索，最后才能形成每个企业独有的战略管理体系。