谷歌是一家美国的高科技公司，目前市值仅次于苹果，是全球最顶尖的高科技公司之一。

很多公司的绩效管理都流于形式，不是为了改善绩效，只是为了管理而管理。

而谷歌绩效管理体系则将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。

下面来一起了解一下：

1、目标设计

在前文提到过，OKR的目标必须是有也野心的，所以有人觉得“与KPI差不多”，但实际上是有差距的，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分，这才是正常，证明该员工的O比其他人的KPI高很多。

从下图中能看出，通常只能将网站速度提高20%，但是在OKR的O当中，提高30%才是最合适的O，用户交互速度提升15%，那么我们说这个目标肯定不可能是小跳一下就可以拿满分的，而必须是很努力地跳，拿到60~70分才是最优秀的O设计。

举个例子，比如谷歌员工Mike在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”针对这一目标，Mike出了3个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。

2、设计流程和周期

下面这个流程是设计目标的标准流程，其实就是实现 “怎么样做才可以到达我要的那个O” 。

谷歌公司的设计目标的流程是什么样的呢?谷歌以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：

谷歌的OKR周期是按季度来做的，如果是中小企业，又是发展特别迅速的新型初创行业，建议按一个月做。

3、表格设计

下面两张图是谷歌公司的个人OKR样例。

从上面的例子可以看出，KR都不是KPI那样的准确指标，但都有量化，是一种“指导性途径”——只要按这个方向去做，去努力尝试做这些事情，那么就可以实现O的0.5~0.6分。

谷歌一直给人具有创新精神和人文关怀的公司，但其内部考评制度的曝光让人觉得，谷歌员工的压力也不小。OKR系统简单，帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。

4、总结点评

在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标，上级的KR可以是下级的O，这样通过层层分解和彼此互相结合，就形成了一个完整的大网，这个网可以涵盖每个人的OKR，并且彼此关联，这样可以将目标紧密的传递在一起。

在每个季度员工接受多个OKR考评，这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。打分在0~-1分，太高和太低都不好。太高意味着目标太简单，如果低于0.4，则可能会认为员工在工作上出现了问题。

季度OKR评分只要几分钟，每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR，比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。

我们再看一个案例，这次我们的目标是提升用户使用Google产品的总时间。

怎么找到一个能具体衡量这个目标的标准呢?

我们的诀窍是：深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长点转化成具体的目标。

因此，我们的Objective设定为：提升每位用户的平均观看时间。那么Key Results可以设定为：

•提升每天XX分钟的观看时间

• 推出两个新的操作系统的YouTube客户端

• 降低X%的视频加载时间

如果我们的关键结果都可以轻松达到，每天提升的XX分钟时间实现起来游刃有余;又或者以上三个关键结果我们都差了一大截，那说明是时候在制定下一轮OKRs的时候做一番调整了。一般情况下，我们都是按照季度来制定和评估OKR，但从实际的执行情况来看，我们可能需要每周去更新并汇报一下OKR的进度，这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。

作者：陈镭