宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，他曾经领导中国建材集团和国药集团成为世界500强企业。

关于战略，首先要搞清的一对迷思是战略与管理。很多人在这个问题上有误解，错把管理当成战略。什么是战略？战略是一个企业的目标、方向和大的思路，研究要做什么，是企业的头等大事。

战略解决的是企业去哪儿、做什么的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而实现可持续发展，属于宏观管理范畴。

管理解决的是怎么做、如何让已有资源充分发挥效益的问题，企业中大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。

战略和管理不同，说得形象点，战略就好比人的头脑，管理就好比人的腿脚。头脑要出点子，眼光要长远，思路要清晰；腿脚要听指挥，行动要灵活，执行要到位。

事实上，大量的管理工作和普遍的管理原则都不构成战略。迈克尔·波特认为，全面质量管理、精细管理、成本控制等都是管理层面的东西，不是战略。

中国建材当初如何制定战略

中国建材是一家战略为先导的企业，连续多年进入世界500强，但十几年前这家企业是什么样子的呢？大家可能难以想象。当时这家企业的全称是“中国新型建筑材料集团公司”，销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元。除了我之前任董事长的北新建材，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等厂子几乎全部停产或倒闭。由于欠债，集团位于紫竹院的小办公楼有一阵子被查封，院子里也不敢放汽车，否则稍有不慎就会被法院扣押。

这样一家企业怎么办呢？在艰难走出债务危机之后，战略研究成为重中之重。许多人不解地说：宋总，咱们饭都快吃不上了，哪有功夫讲战略？我说，做企业最重要的就是战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。2002年7月，我们召开战略研讨会，邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到，大家一致认为中新集团要想发展壮大，必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。

要做大水泥谈何容易！我是做新型建材出身的，过去做新型建材的目标是减少砖瓦灰砂石和水泥的用量，现在反过来又要做水泥，这在思想上很难转弯。但我认真思考后，认为专家们讲的是对的。当时国家的城市化进程刚刚开始，水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口，而且水泥市场需求巨大。

中新集团水泥业务虽然小，但也算有些基础。那时恰逢国资委刚成立，按照国资委要求，央企必须做到行业前三名。前三名是有规模的，在建材这个行业里如果去做壁纸，全国壁纸都给你做，也做不到前三名，但水泥这个大产业就不一样了。这让我们的战略转型变得更加紧迫。

战略要定名，名不正言不顺，言不顺则事不成。2003年春天，中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”，由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。在更名的过程中，我们遇到了不小的阻力，行业里很多人提出质疑：中新集团懂水泥吗？叫中国建材有代表性吗？但我认为，不懂水泥不等于不能做水泥，关键是有没有好的概念，有没有好的盈利模式。尽管当时压力很大，但我们义无反顾。

实践证明，这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来，同时也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实基础，从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。

从2003年到现在，短短十几年时间，中国建材从一家穷困潦倒的企业发展为全球最大的建材制造商，实现了历史性巨变。今天回头去看，如果不是当年那场战略转型，中国建材可能早就和一些老国企一样，无声无息消失了。