在薪酬管理中，HR常常面临确保市场薪酬水平竞争力和内部预算限制之间的矛盾和压力。

很多HR对这些场景应该不陌生：业务部门反映工资低;财务部要求降低人力成本预算;老板觉得公司业务量太小、工资总额偏高……

这些关系要如何平衡，在薪酬管理过程中有哪些原则需要把握?

这些场景不陌生

在职能部门和员工那里——

反馈因工资低员工流失 一个业务渠道的负责人很着急地过来找人力资源负责人，说部门里员工的工资太低了，又有两个骨干提出离职，一个被从公司离职的前领导挖走了，工资翻倍;另一个跳槽到同业，工资涨了50%。业务渠道认为，公司留不住人的主要原因是工资太低。能不能把工资涨上去留住人?

新、老员工工资不平衡 招有经验的人不好招，并且薪酬要求比公司现有的员工薪酬高很多，不答应工资要求人进不来，没人干活;答应对方要求，部门内部工资不平衡，老员工比新进来的员工低很多。新老员工工资平衡的问题怎么处理?

员工定薪分歧 业务渠道找了一个候选人，说对业务发展非常重要，要求工资定3万元每月，人力资源部觉得这个工资太高了，两边意见不统一怎么办?

在财务部那里——

在做年度预算时，当提交人力成本第一稿预算后，财务部一再要求降低人力成本预算。财务负责人反馈，董事会给的利润指标较高，经过反复测算，已提高了销售目标，现有的销售额已到了销售部门接受的挑战极限，要达成利润目标，需要压低成本，而人力成本在这个成本中占比很高，需要压缩部分预算，以实现利润目标。

在老板那里——

招人时价钱不是问题 在招人的时候，很多企业老板尤其是民营企业老板对人力资源负责人说，价钱不是问题，关键是人要能干，多少都可以付。

短期未见业绩降基本工资

候选人入职后，老板急切地想看到工作业绩。在实际工作中，只要老板三个月见不到实际工作业绩，就会问人力资源负责人，这人基本工资定这么高，没有工作业绩拿这么高工资不合理。老板认为应该低工资，高绩效，要求降低这个人的基本工资。

业绩未达成是因为奖金方

案有问题 公司业务达成进度不理想，各业务渠道都开始到老板那里反馈，公司的奖金分配方案不合理，一线工作积极性不够。老板也开始认为奖金激励政策有问题，导致业绩没达成目标，甚至要求修订奖金分配方案。

业绩目标未达成不应该发奖金在发年终奖金的时候，老板会问，公司业绩和利润达成不理想，为什么公司还发出那么多奖金，应该所有人都没有奖金才对。

以上这些实际工作中遇到的情形都涉及薪酬管理的问题，要解决这些问题还不能停留在问题的表面，否则，问题只会越来越多。如果要抓住薪酬管理的纲领，就需要把握住薪酬管理的三个基本原则。

公平性原则

在企业内部，对企业具有同等价值的岗位或贡献获得的报酬是同等的。薪酬代表的是员工对企业的贡献，代表的是员工承担的责任。简单说就是同工同酬，但如何衡量员工对企业的贡献，如何衡量员工对企业承担的责任，不是一件容易的事情。如何衡量是一门科学，有很多专业的工具和方法来帮助衡量;同时，人的贡献和责任往往不能精准测量，所有薪酬管理又有一定的灵活性，这种灵活性就是管理的艺术所在，往往反映了人力资源负责人和企业负责人管理水平的高低。

激励性原则

薪酬要对员工达成工作目标、取得更好的业绩具有很强的激励性。在这点上，薪酬管理要与企业的发展战略紧密结合，激励团队去实现企业的发展战略。在实际工作中，企业端的目标往往是一致的，但员工端的需求往往是多样化的，如何尽量满足多样化的需求，激励团队去实现统一的目标，是管理的挑战所在。这里面有对专业的把握，对人性的把握，对灵活度的把握。

竞争性原则

在市场上，企业的薪酬要有一定的竞争力，这是留住骨干员工和吸引优秀人才非常重要的一个原则。企业在不同的发展阶段，在市场的薪酬定位和策略往往有一定差异。如果在初期快速发展阶段，往往以市场上具有竞争的薪酬挖关键岗位人才，快速组建团队。针对市场上紧缺程度不同的人才，薪酬的策略也有差异，往往越紧缺的人才，越要确保薪酬的竞争力。要确保这个原则，同时也要平衡企业的财务承受能力。在市场竞争力和企业财务承受力之间寻找一个平衡，不过，关键岗位人才上多花一些钱保持薪酬的市场竞争力往往是值得的。

还有一个摆在HR面前的问题是，一方面要适应市场状况，满足公司发展、人才引进和稳定的需求，另一方面要符合公司老板对利润追求和财务成本控制的要求。

要平衡这两方面的问题，应该怎么做?

明确衡量人力成本预算高低的标准

明确人力成本与业务的动态关联。将人力成本预算分为最低基础预算部分，战略投入部分，与核心业务增长相匹配的成本增长部分。最低基础预算是保证公司正常运转所必须的最低预算，这个是无法消减的;战略投入部分是公司为了未来战略发展领域的重点投入，如创新研发预算、新渠道的开拓等，当年不一定有产出，但是对公司长远发展比较重要的部分;业务关联增长部分是根据业务预算较以往增长部分所需要的相应人力成本的增长。

从公司发展角度来看人力成本预算的组成部分，将预算与发展目标和业务紧密关联。如果要消减预算，可以很清晰地看出消减的那部分预算对公司目标和业务的影响。

明确比较的参照物。单独看一个数字很难说是高或低，高和低是相对的，所以要看和哪个参照物进行比较。要相对客观地说明问题，需要从两个维度进行比较，一个维度是与市场上同业公司比较，挑出业务模式接近、发展阶段接近的公司，看市场上同类公司的人力成本预算情况，与业务匹配的情况。另一个维度是和公司过去比，看看人力成本相对业务的投入产出比是否有较好的优化。

对比要从多方面进行。在与同业公司进行对比时，特别要注意公司的发展模式和发展阶段。不同的发展模式对人力的需求是不一样的，未来的长期利润也是不同的，所有要用对公司长期有利的核心利益指标来衡量。如有的公司采取的模式是看中长期利润的内含式运作，在当期及未来几年不断进行人才和研发的投入，当期利润相对低一些，但长远发展潜力非常大;有的公司采取的模式是看当期利润的粗放式运作，只看当期利润，对未来投入相对较少。

另外，在比较的时候要看公司的发展阶段，一般在发展初期，需要对人力的配置和投入进行一定的前置。不要用一个发展初期公司与一个发展中期的公司比人力成本投产比，这样的比较是没有意义的，一般发展初期的公司投产比肯定要差一些。比较应该是同等条件下的比较，如同一发展阶段同一业务模式下比较。在比较的时候，不要只简单看投产比的绝对值，也要看相对上年同期的改善提升情况。

最大限度提高人力资源效率

提高关键岗位的薪酬标准。根据公司战略发展领域和核心业务发展的需要，确定公司的关键岗位。提高关键岗位的薪酬标准，以有利于引进关键岗位人选，同时便于留住核心人才。同时，为了考虑节约成本，适当压缩不必要的人力编制。提高工资标准的同时降低人数，以将人力成本总额控制在合理范围内。

差异化的薪酬策略。采取差异化的薪酬标准和定薪策略，对于公司关键岗位且在市场上相对稀缺的岗位，薪酬标准定到市场的75%分位或更高水平。对于普通的岗位及市场上比较好招聘的岗位，可采取中等甚至中偏下的薪酬水平。

与核心业务匹配的奖金分配机制。从老板的角度，并不会简单说工资奖金偏高，而是相对业务的大小和价值来说的。在设计薪酬结构的时候，需要注意固定工资和浮动激励奖金指标的比例。在浮动激励奖金部分，做好与核心业务匹配的奖金分配机制，确保人力成本的增长与业务发展的高度关联。

总之，在平衡薪酬的外部市场竞争力和内部财务预算控制时，要与老板和财务沟通明确好判断标准，要紧密结合公司的发展战略、路径、阶段，与业务发展高度匹配，确保核心岗位的薪酬竞争力，通过控制人力编制控制总额，优化人力成本的投入产出比。

江帆