张瑞敏：心定，事成-儒思hr人力资源网

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张瑞敏：心定，事成

2019-12-17 6489 10 0 0 来源：环球人力资源智库

来源 | 笔记侠 ID：Notesman

“人是目的，不是工具”，是德国哲学家康德的名言。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是康德观点的拥趸者，他认为在风云瞬息万变的环境下，“目的论”更是应该大力提倡，因为企业必须依靠拥有高自觉意识和自驱动力的员工，才能准确把握市场的脉搏。

01、每个员工既是粒子又是波动

张瑞敏曾说，如果把人才完全看成一个粒子，来到企业之后按学历固化，是不知道他有多大能力的，这样就永远招不到顶尖人才。

所以，在海尔的用人机制中，学历与潜力兼顾。

倡导“人人都是CEO”理念，坚持“人的价值第一”，虽然海尔自身是8万员工，但通过开放平台已经为全社会创造就业机会超过220万个。

“我个人从事企业管理30多年，把这30多年的管理经验提炼为九个字：企业即人，管理即借力。”

这九个字概括了张瑞敏关于“企业”“管理”与“员工”的所有哲学。

企业的“企”，去掉“人”就剩“止”，以人为本是张瑞敏在痛苦的经验中领悟出来的。

20世纪八十年代初，张瑞敏接手海尔时，海尔资不抵债、濒临倒闭，工厂异常凋敝，产品严重滞销，工人纪律涣散，生产设备老化。

当时企业处于非常底谷时期，每个人都没有信心。

“我到企业收到的第一份请示报告就是53个人的请调报告。

那时，因为企业很差，有一点眉目的人大都希望调走，人心已经完全散了。”

张瑞敏回忆说，当时如何凝聚人心、扭转经营局面，成了头等大事。

要凝聚人心，改变以往松垮的管理状况，必须观念先行。

02、股东价值是一种结果

而不是一种战略

股东价值是世界上最蠢的理论，股东价值是一种结果，而不是一种战略……

——杰克.韦尔奇

美国是股东第一，海尔是员工第一。

张瑞敏认为，“股东利益最大化”应该是企业经营的结果，而非目的。

“股东利益最大化”应该是企业在“创造用户价值”这一目的驱动下自发实现的成果。而要达到“创造客户价值”这一目的，最关键的因素应该是员工。

只有为员工提供了足够的创新空间和完善的资源平台，员工才能最大限度地保证用户价值的实现，进而实现“股东利益最大化”这一目标。

在海尔，员工是独立的实体，没有领导指挥。

管理人员也不再扮演指挥、监督的角色，而是面向市场，以不断变化的用户需求为领导；

张瑞敏将管理人员定位为仆人领袖，他们要为所有员工创造条件、提供服务，进而达成目标。

“管理无领导”意味着摒弃把人视为“工具”而非“目的”，不再漠视员工独立思考的能力，不再将员工视为屈服于管理层的木偶，不再忽视员工自己对工作意义和目的的思考。

将人视为“目的”也意味着企业要重视员工的尊严和自我实现的需求。

也就是说，追求员工及家庭幸福是公司的第一目标，其次是协作商及其家庭的幸福，再次是客户，然后是社区，排在最后的则是股东。

在这一点上，张瑞敏与稻盛和夫不谋而合。

在稻盛和夫看来，做企业的意义和目的是要回归做人的意义和目的。

“不管你多么富有，多么有权有势，当生命结束时，所有的一切都只能留在世上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。”

稻盛和夫说，人生的唯一目的是修炼灵魂，使他在谢幕时比开幕之初高尚一点。每个人心中都有自利和利他两个部分，两者的比例即人格。10%－20%为自利才是比较完美的人格。但事实上却是倒过来了。

灵魂的修炼就是要不断的扩大利他的比例，这就是必须坚守“员工第一”。

03、如何践行员工第一思想？

我们知道，理疗师如果做SPA时不开心，会通过手心把负面情绪传达给客户。

真正的企业文化是员工内心的自觉认同以及归属，员工满意了，才会发自内心对客户好。这一点在任何行业都不会变。

对于企业家来讲，如何践行员工第一思想？

1.敬员工

“敬，是指领导者和员工之间主要以敬为主，而敬的基础，在于‘把员工当人，不当做禽兽或工具’”。

曾仕强教授认为，“敬”员工，实质领导者要“以人为本”、管理人性化，“敬”人的效果，就在于“敬人者，人恒敬之”。

星巴克十分注重员工的激励和报酬是广为人知的，这也是“敬”员工的一个突出表现。

我们知道，星巴克给所有在美国员工（无论全职或兼职）享有优越的保健优惠、雇员购股计划等。

同时，星巴克也积极鼓励员工参与店铺的管理及员工工作范围责任，一方面，是为了跟员工分享企业的优越成绩，另一方面，也能够让店铺在最低成本的运作下，把销售成绩最大化。

2.激发和释放员工潜能

激发和释放员工潜能这一点，在《张瑞敏，自以为非》这本书中作者总结了几点：

a 把手掌伸平，拖住沙子

“组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力攥住他们，攥得他们没有发挥的余地。”张瑞敏曾这样描述。攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来。

所以，海尔要摒弃这种控制员工的思想，而是去搭建各种各样的平台，从人本管理进化到能本管理——不仅仅是以员工的各个层次的需求为本，更加关注员工创造力的发掘和实现。

b 充分调动员工和企业外部资源

张瑞敏多次在演讲中提出海尔的制度设计必须满足“参与约束”和“激励相容”这两大条件，才能充分调动员工和企业外部资源。

所谓“参与约束”，是指，对个体而言，参与这份工作相较于不参与而言更好。参与约束是企业吸引人才参与生产的最低要求。

“激励相容”则是指个体根据自己利益最大化所选择的行为，正好与实现公司利益最大化相一致的。

在张瑞敏的借力原则中，他强调，借力有借“内力”和“外力”之分，两者的机制也不同。

所谓内力，指充分挖掘、激发企业内部人力和物力潜能；所谓外力，指充分利用、吸纳、整合企业外部人力和物力。

在《张瑞敏，自以为非》这本书中有这样一段解释：

在借“内力”方面，一般而言有三个基本路径来激发个体动力：依靠管理层的激发（“他励”）；依靠员工自我驱动（“自励”）；员工之间的相互激发（“互励”）。

对这三个路径的理解，构成了企业如何定位和建构自己的激励系统。

大多数企业侧重他励，而从张瑞敏的言论及海尔的实践来看，海尔更为看重后两者。

这是张瑞敏思想吸引我们的重要原因。

其中，“自励”方面，有两个重要机制：强调自主管理的“人人都是CEO”；侧重利益分享的“我的价值我创造，我的增值我分享”。

因为这两个机制涉及人单合一双赢模式的核心，我们将其单独抽离出来，在下文中详细讨论。

在“互励”方面，一个最为重要的机制是引入竞争机制。

“赛马不相马”“官兵互选”就是这种机制的具体体现。

在借“外力”方面，重要的是要实现多方利益共享。

张瑞敏最近提出“利益共同体”这一概念，应该可归为在这方面的创新。

下面，我们将先描述竞争机制与利益共享机制。

c 赛马不相马

“赛马不相马”是张瑞敏的一个著名理念。

张瑞敏曾这样解释：

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，能否跑在前面就看你自己的了。”

张瑞敏是绩效主义的信奉者，强调“人人是人才”，但不依靠企业管理人员的主观判断来评价人才，而是为员工提供尽可能完备的资源，让员工用“为用户创造价值”的行动来证明自己的才能。

这种绩效主义能在很大程度上回避人与人之间盛行的人情、圈子问题。

由于内部保持适度的竞争，员工就不断有动力追求更高的目标。

这也是张瑞敏所追求的“鲶鱼效应”。

在人单合一双赢模式中，小微和自主经营体是组织结构中的重要一环。

员工们主要通过“竞争上岗”和“官兵互选”的机制，组成一个个自主经营体和小微，直接面对市场用户，自主决策并分享收益。

项目不再是领导分配，而是员工通过“抢单”获得。

所有“抢单”者均需要拿出自己的方案进行竞标，获胜者才能成为这个项目的负责人（即“小微主”）来组建团队。

同时，小微主也并不是铁饭碗，如果用户评价不好，小微主就可能被降为小微成员，而之前的小微成员可能升为小微主。

正是这种动态调整机制，使得每个小微主或者经营体体长都不能懈怠。

3.做员工的战略梦想人

西贝、海尔等企业，都强调领导者应该成为员工的战略梦想人，真正为员工的梦想助力。其实每个人都有自己的梦想，梦想这个词容易“空”，也容易“大”，但也可以逐一拆分成无数个小目标。

“不管哪个岗位、哪个层级，当他把梦想说出来后，我就有责任成为他的梦想战略人，帮他实现梦想。”西贝创始人贾国龙曾说，因为在他看来，一个老板或者管理人员成就了多少人、帮助了多少人，那么，你就可以做多大的事业，他们之间是强相关性。

因为，人心定了，事就成了。

最后的话：员工第一、还是顾客/股东第一，是一个哲学问题，企业家均有自己对其独特理解，这种理解指导着企业家的管理手段、管理方法和管理策略。

海尔值钱的部分还不仅仅于此，如果有机会近距离接触这个业内标杆企业，切身感受海尔文化，学习海尔成功之道，对于很多企业管理者来说都是非常有必要的。

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