阿里OD具体做什么，我们先看一个工作说明书：

1）理解业务战略，把握业务节奏，通过组织诊断、团队学习、绩效创新等，催化组织能量、推动战略落地。

2）能应用现行管理实践的专业理论、方法、工具，为内部客户提供专业解决方案，实现组织能力全面提升。

3）根据组织发展需求设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施。

4）设计和开发多元的学习形式（包括但不限于课程研发、沙龙设计、引导技术等），实现人才成长，促进业务和组织目标的达成。

5）整合公司培训资源，搭建专业的讲师团队体系。

华为OD管理工具，叫从战略到执行的DSTE框架。华为战略管理的流程框架DSTE分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。

3、腾讯：管体系、管人、管组织

（1）管体系——让体系更敏捷更有效

① 组织设计个性化：

OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。

但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。

② 新技术代替旧管理

如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。

（2）管人——让人才脱颖而出

① 关注TOP5%核心人才

人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。

② 推动人才快速流动

人才有活水，组织才有活力，OD要有意识推动人才在企业内部的加快流动。

（3）管组织——让组织更柔性更透明

① 组织围绕核心人才配置

工业时代的组织逻辑是，战略决定组织，组织分解岗位、以岗择人。

新时代的组织逻辑是，愿景吸引牛人、牛人感受战略方向、组织配合牛人。

比如腾讯工作室式的组织模式，比如某个牛人走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最后是部门设置两个head，两个人共同带领团队，就是组织围绕核心人才，量身打造。

② 组织更柔性、组织边界更模糊    

工业时代的组织，强调的是精确性，从企业目标、到业务单元定位、部门职责、岗位职责，纵向符合责权对等，横向要无遗漏无重叠，符合MECE原则。今天有雨技术的进步，信息传递成本几乎为零，比如领导和员工直接拉群沟通，推动了未来的层级越来越模糊化，组织更扁平。

③ 组织文化更透明、更共享

透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提，是弹性组织有效运作的根基，是未来组织的基石，以Google、Facebook为代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。如TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事，每个人都可以提问，无论有多尖锐。

4、京东：全家桶（大OD+小OD）

京东的OD三个抓手：

通过大厂OD的拆解，我们会发现OD的核心工作都必须要：

1、了解人才盘点与评估系统，清楚的了解人力资本价值盘点与潜能评估的实施关键；

2、可以精准针对不同企业阶段进行人才现状与需求预测，定制匹配的人力资源战略规划；

3、拥有多种有效的员工素质评估方法，系统构建企业人才库；

4、精通团队发展模式设计，建立人才发展通道，定制匹配企业的员工培养与发展机会；

5、精通搭建精英团队的胜任力模型设计体系，清楚如何系统提升团队的领导力、学习力、决策力、组织力、凝聚力；

6、精通精英团队裂变的方法与步骤，可以帮助企业搭建人才战略地图；

OD是关于变革的，是基于行为科学的，是有计划的、过程性的，以行动研究的方式开展，更加关注人、文化、系统和架构，目的是提升组织的有效性。

OD从业者要做好OD，首先应该深刻理解组织，其次是掌握组织发展的相关技术，最后是如何调动自身，以行动研究的方式投入到OD实践中去。

引领内部企业变革的团队就是OD团队，所以企业对OD的需求度急剧上涨，尤其是具备一定规模的企业，对高级别OD专家的需求更是迫切，因为具有一定规模的企业变革一次，不亚于重建一个公司。

由此可见，学OD，当下仍旧是最好的时期！为了帮助大家更好的掌握OD必备方法与工具特推荐: