乍一看，目标和关键成果（OKR）似乎很适合绩效管理流程。OKR通过清晰，可衡量的目标交流策略；绩效管理可确保高效交付。

但是仔细研究一下，这种简单的结合似乎还不够。

1. 在绩效管理包含有关员工入新，发展和留任的许多不同问题的情况下，OKR专注于战略。

2. 在管理高度依赖于上下文的细微差别和人际关系动态的地方，OKR将其归结为硬数字。

3. 在绩效管理从个人绩效开始的地方，OKR赋予团队和整个组织以目标。

当然，这些都不能阻止OKR融入绩效管理，使用OKR描绘组织的战略形象几乎是很容易，公式如下：

我们将按照__（主要结果）__来衡量__（目标）__。

这种格式在理想目标和可衡量目标的具体关键结果之间取得了很好的平衡。

以OKR为重点的计划流程也是建立参与度的绝佳机会。各个团队可以自上而下地制定OKR，以支持更广泛的组织目标，而不是自上而下地推动目标。各个级别的员工对于团队目标都有发言权-毕竟是他们在写这些目标！-并为自己的参与投入了更多的精力。

最后，OKR在整个组织中是完全透明的。设置好OKR之后，任何人都应该能够发现它们，发现它们的依赖关系并了解它们在公司要实现的总体目标中的位置。

就是说：使用OKR来组织和调整计划沟通，将使他们专注于提高性能和交付结果。

绩效评价

组织的绩效如何与原始计划相符？在晋升和工作失败之间，绩效评估对于员工来说是一个特别紧张的时期。在这里，OKR不是万能药。他们可能会提供有关个人绩效的一个数据点，但绝不应成为雇用，解雇或晋升的唯一依据。

从积极的一面来看，OKR为评估您是否按计划交付提供了清晰的结构。团队达到或未达到其KR。快速回顾可以为调整未来绩效管理对话提供有价值的见解。

但是，如果没有详尽，费时，按小时计算的财务报表，很难将KR的结果与个人绩效挂钩。OKR会显示谁负责，以及是否实际发生了KR，但他们对结果背后的支持网络知之甚少。

将OKR与薪酬决策分开的另一个原因是经济学家Charles Goodhart熟悉的格言：

“当一项措施成为目标时，它就不再是一项好措施。”

完全完成的目标错失了机会：您能进一步扩展吗？根据定义，是的。即使是一个雄心勃勃的目标上的“失误”，也可能比全面交付一个适度的目标产生更好的结果。评估员工的绩效是否达到了OKRs，这是自然而然的竞争。紧密结合的绩效考核不但没有扩大团队规模，反而鼓励100％的交付率和低调的关键结果。

尽管OKR是衡量组织绩效的好工具，但它们是实现目标的个人贡献的粗略窗口。使用OKR来衡量人们的意愿会挫败OKR旨在激发的雄心勃勃的思想。通常，OKR和个人绩效评估不会混合在一起。

结论

在考虑将组织的战略性OKR纳入绩效管理流程时，设置关于在何处以及如何使用它们的内部准则可能会有所帮助。例如：

★ 做：创建代表公司战略计划的年度OKR
★ 做：在整个组织中进行自下而上的计划
★ 做：公开共享每个团队的季度OKR
★ 做：每周无一例外地更新KR
★ 做：将OKR的进展纳入教练对话

同时，你要设置对于OKR有明确的预期，不要过度期待。

★ 不要：使用OKR作为任务清单或处方
★ 不要：让过于简单的OKR引发一场底线竞赛
★ 不要：让OKR的“级联”阻碍一线计划
★ 不要：基于绩效仅对OKR成就进行评论

OKR是一种轻量级的方式来推动问责制和一致性。使用它们来支持绩效管理的计划和指导阶段，可以将重点放在战略成果上，并在整个组织中进行更有价值的对话。OKR不会修复损坏的流程，但会将战略成果放在您所做的一切工作的前列和中心位置。这正是绩效管理所要实现的！